В словах «стратегическое планирование» кроется внутреннее логическое противоречие. Как за деревьями бывает не видно леса, так за рутинным планированием мы упускаем из вида по-настоящему выигрышную стратегию. Не позволяйте планированию убивать стратегию!

Как руководство вашей компании относится к стратегическому планированию? Вдохновляет ли ваших коллег перспектива создания новых богатых возможностей для будущего роста доходов – или, наоборот, угнетает мысль о заполнении бесконечных анкет, рассылке запросов на дополнительную информацию и регулярных схватках ради защиты своего бюджета?

Если второй вариант ближе к правде, не беспокойтесь: вы не одиноки. По результатам опроса, проведенного консультационной фирмой McKinsey, лишь 40% руководителей высшего звена считают, что процесс стратегического планирования приносит пользу их организациям, и меньше четверти респондентов заявили, что принимали в ходе этого процесса серьезные стратегические решения.

Хотя и планы, и стратегия являются эффективными инструментами управления, их природа в корне различна. Давайте сначала рассмотрим выработку стратегии, имеющую три важнейшие цели.

Определение доминирующей линии

Наличие стратегии дает организации фундамент для принятия решений и мер, обеспечивающих повышение производительности. Выработать стратегию значит ответить на вопросы о том, как вы хотите победить конкурентов на своем рынке, какими преимуществами вы должны обладать, чтобы добиться этой победы, и какие возможности и ресурсы вам необходимы, чтобы воплотить свои намерения в жизнь. Хотя для достижения успеха понадобится прочная база фактических данных, выработка стратегии – процесс столь же творческий, сколь и аналитический.

Выявление связей между возможностями вашей компании, источниками конкурентных преимуществ, которыми она обладает, и вашими финансовыми и производственными целями требует воображения, прозорливости и деловой смекалки.

Определение порядка действий

Исходя из основных стратегических замыслов, вам следует определить небольшой набор среднесрочных задач (скажем, от трех до шести), решение которых, скорее всего, потребует наибольших управленческих усилий и финансовых вложений в ближайшие несколько лет. Например, лидер в производстве кондитерских изделий и безалкогольных напитков Cadbury Schweppes сейчас добивается максимизации прибыли для своих акционеров путем решения следующих ключевых задач:

• быть самой крупной и самой лучшей из глобальных компаний, производящих кондитерские изделия;
• быть лучшим региональным производителем безалкогольных напитков;
• демонстрировать самый высокий профессионализм в своей области
• заботиться о поддержании доверия со стороны коллег, а также деловых и потребительских сообществ.

Принятие важных решений

По мере возникновения проблем и новых возможностей вы должны реагировать на них, принимая соответствующие решения. Некоторые из этих решений существенно влияют на показатели доходности в среднесрочном масштабе и потому заслуживают названия стратегических. Поглощения других фирм, альянсы, слияния и прочие виды инвестиций следует включить в этот список и рассматривать как важнейшие элементы процесса выработки стратегии.

Над тремя вышеуказанными аспектами стратегического развития необходимо работать не по жесткому временному графику, а с учетом динамики вашего рынка и вашего бизнеса. Для подобных изменений нельзя составить годовой календарь. Важные события, вроде крупных слияний или появления на рынке нового сильного соперника, не происходят в одни и те же месяцы из года в год.

Планирование же – это попытка определить наилучший способ достижения поставленных целей в заданный временной промежуток и при известных ограничениях на имеющиеся ресурсы. Планы нужны для того, чтобы руководители всех уровней знали, какими ресурсами они располагают и чего они должны добиться с их помощью. Здесь как раз требуется жесткий временной график, чтобы под конец каждого финансового года можно было понять, в какой степени ваши усилия увенчались успехом.

Однако, начиная процесс выработки стратегии с планирования, вы можете добиться в лучшем случае лишь постепенных небольших улучшений. Ведь планирование исходит из того, каково нынешнее положение дел в вашей организации и как вы можете его улучшить, а не из смелых представлений о том, чего вы хотите добиться и что нужно сделать, чтобы этого достичь.

Короче говоря, в словах «стратегическое планирование» заключено внутреннее противоречие. В рамках рутинного процесса ежегодного планирования практически невозможно выработать по-настоящему выигрышную стратегию. Однако очень многие компании стараются сочетать несочетаемое – и терпят поражение. В итоге им обычно удается лишь спланировать бюджет на срок от трех до пяти лет, а не выработать эффективную стратегию для серьезного и устойчивого роста.

Вырвать стратегию из когтей планирования!

Сейчас многих компаниях не хватает именно стратегического мышления. Хотя вам может казаться, что вы сумели выработать стратегию, гораздо более вероятно, что вы просто составили план. Последнее же, как свидетельствуют результаты опроса McKinsey, не помогает руководителям ни распознавать новые богатые возможности для роста, ни идентифицировать ключевые преимущества своих компаний, ни принимать важные решения относительно того, как следует распределять основные ресурсы в соответствии с этими прозрениями. Так как же вырвать стратегию из когтей планирования? Вот три необходимых для этого шага.

• Запустите отдельный процесс планирования ресурсов. Потребность в бюджетах и планах по ресурсам существует всегда, поэтому нужно разработать временной график и выбрать подход для составления ежегодных планов по ресурсам. Главное – отделить эту деятельность от процесса выработки стратегии. По мере прояснения стратегии обычные планы необходимо корректировать, однако временная последовательность стратегических изменений едва ли будет соответствовать графикам ежегодной отчетности.
• Устраивайте регулярные совещания по выработке стратегии. Она должна вырабатываться постоянно, а не одним махом на год вперед. Необходимы периодические совещания, цель которых заключается в том, чтобы распознать и оценить важнейшие изменения на рынках, а также определить, какая реакция на эти изменения обеспечит вам весомое конкурентное преимущество. Как часто должны проходить эти совещания? Здесь все зависит от параметров рынка. Например, Amazon.com работает в быстро меняющейся, динамичной среде, и руководящая группа этой компании собирается раз в неделю. Некоторым другим организациям, действующим в более стабильном окружении, бывает достаточно ежеквартальных заседаний. Недавно я сотрудничал с крупной бухгалтерской фирмой, где вошло в обычай обсуждение стратегических вопросов на совещаниях, проходящих раз в два месяца.
• Обсуждайте на совещаниях по выработке стратегии только самые главные проблемы и решения. Если вы сумеете сосредоточиться на немногих ключевых вопросах, ваши совещания станут важным инструментом для достижения успеха в конкурентной борьбе. Исследования, проведенные Marakon Associates и Economic Intelligence Unit, показали, что в компаниях, постоянно занимающихся выработкой стратегии, принимается вдвое больше серьезных решений («серьезными» считаются решения, потенциально увеличивающие доходы на 10%), чем в компаниях со стандартными процессами стратегического планирования.

Не позволяйте планированию убивать стратегию. Отделив выработку стратегии от составления ежегодных планов, вы резко увеличите шансы своей организации на эффективное использование новых возможностей для существенного будущего роста.