В решении найдете готовые примеры KPI для конкретных специалистов и алгоритм, который поможет вам выстроить собственную систему KPI. Это сложнее и займет больше времени, но в разы эффективнее. Все процессы станут прозрачнее, вы сможете строить прогнозы и ставить сотрудникам действительно работающие целевые показатели.

Готовые примеры KPI

Примеры KPI

KPI (Key Performance Indicators) – ключевые показатели эффективности. Отчасти показатели KPI – это показатели премирования, они могут быть ежемесячными, ежеквартальными или годовыми – в зависимости от решения собственника. Обычно в систему премирования входит переменная часть зарплаты, которая зависит от процента выполнения показателей KPI. Так, если сотрудник выполняет план KPI на 100 процентов, он получает 100 процентов премии.

Ниже найдете примеры наиболее востребованных KPI. Если среди них не окажется нужного, напишите онлайн-помощнику. Эксперт подберет документ и направит вам.

Мнение

Устанавливайте KPI и для сотрудников сервисных подразделений

Мне без KPI работать сложно и некомфортно. В тот момент, когда их прорабатываешь, появляется понимание, что тебе вообще нужно от человека, который пришел, какие у тебя к нему требования и запросы, как ты его будешь оценивать. И сотрудники это тоже понимают. Поэтому прописать советую следующие вещи:

• функционал сотрудника;
• какие у тебя ожидания от этого человека;
• какими качествами он должен обладать;
• те KPI, которые ты ему выставляешь, – например, объем продаж на 6, 9 и 12 месяцев; NPS; EBITDA.

В "Zамании" мы активно используем KPI, они стоят и у работников сервисных подразделений – бухгалтеров, юристов, кадровиков. Считаю, что каждый руководитель должен их поставить.

Как KPI повлияли на наши бизнес-показатели. После внедрения KPI для официантов у нас улучшились показатели среднего чека. На него также повлияла и возможность получить премию для менеджеров по продажам банкетов. Сами продажи также выросли благодаря KPI.

Наличие NPS у управляющего стимулирует его обязательно перезвонить и разобраться с негативными отзывами. NPS вообще один из важных KPI у управляющих нашими парками. Если показатель NPS плохой, они просто могут не получить свою премию.

Собственная система KPI

С помощью системы KPI оценивают эффективность деятельности работников. При этом ключевые показатели каждого сотрудника привязывают к стратегии компании и индикаторам бизнеса, таким как рентабельность, капитализация, прибыль. За выполнение показателей KPI отвечает сам работник, от результата его работы зависит премия.

Алгоритм действий такой:

1. Опишите бизнес-процессы

2. Определите критерии замера

3. Установите личные, командные и кросс-функциональные KPI

4. Установите периодичность выплат и пересмотра KPI

Как описать бизнес-процессы для создания системы KPI

Как описать бизнес-процессы для создания системы KPI

По своей сути KPI – это индикаторы для операций на разных уровнях. И на каждом уровне у этих операций есть исполнитель, на самом верхнем – руководитель. Поэтому в первую очередь нужно зарисовать структуру бизнес-процессов. Затем для каждого бизнес-процесса найти ответственного.

ПРОЦЕССЫ ВЕРХНЕГО УРОВНЯ

Первое, что нужно сделать, – это нарисовать процесс создания ценности на верхнем уровне. 4–5 основных операций, которые компания производит, чтобы получить прибыль. Это процессы первого уровня. Им соответствуют серьезные, общекорпоративные KPI. В качестве примера возьмем небольшую компанию, которая занимается перепродажами. Перепродавец закупает, находит клиента, продает, доставляет и, если это необходимо, обслуживает. Это и есть процессы первого уровня.

У каждого бизнес-процесса первого уровня должен быть человек, который несет за него ответственность. Процессам первого уровня соответствуют KPI директора, высших руководителей.

Рисунок. Пример распределения бизнес-процессов первого уровня

ПРОЦЕССЫ ВТОРОГО УРОВНЯ

Каждый процесс верхнего уровня нужно разбить на процессы второго уровня. Получится примерно 5–6 подопераций. Процессам второго уровня соответствуют KPI руководителя направления. В нашем примере с процессом закупки подоперации такие: поиск поставщика, заключение контракта, определение порядка и метода логистики, обеспечение взаиморасчетов и получение товара на склад. Это процессы второго уровня.

ПРОЦЕССЫ ТРЕТЬЕГО УРОВНЯ

Если у руководителя направления есть подчиненные, имеет смысл спуститься еще ниже, потому что могут быть процессы третьего уровня. Это уже то, что делают рядовые сотрудники. Процессам третьего уровня соответствуют KPI рядовых сотрудников. В нашем примере, чтобы найти поставщика, нужно зарегистрироваться на тендерных площадках, и т. д.

Третий уровень можно разложить до четвертого – это то, что называется операциями. Но по операциям KPI ставят редко, для них можно создать наглядные инструкции и замерить оптимальное время каждой процедуры. Так вы сможете проконтролировать, насколько своевременно сотрудники выполняют эти операции без отклонений от стандарта.

Рисунок 2. Три уровня бизнес-процессов

Расписать процессы первого, второго и третьего уровней можно в специальном шаблоне в Excel. Обратите внимание, там две вкладки – одна с шаблоном, другая – с примером.

Совет

При выборе KPI для сотрудника лучше брать наиболее высокий уровень процесса, в котором он участвует как исполнитель.

Так вы сможете выбрать ключевые показатели и избежать излишней детализации.

Как определить критерии замера

Как определить критерии замера при формировании системы KPI

Каким бы ни был процесс или операция, KPI должен либо увеличивать удовлетворенность клиентов и доход от них, либо снижать расходы.

Поэтому все KPI важно оценивать в разрезе того, насколько конкретный процесс помогает:

• привлечь новых клиентов;
• удержать уже существующих клиентов;
• сократить себестоимость;
• использовать эффект от масштабов, загрузить активы.

Это четыре главных цели, ориентируйтесь на них. Есть и дополнительные критерии, при желании с их помощью вы можете расширить свои приоритеты.

Ваша задача – пройтись по процессам и, ориентируясь на цели, вывести конкретные показатели эффективности. При этом вы можете установить как количественные, так и качественные KPI.

Количественные KPI используют для результатов, допускающих количественное измерение – рубли, часы, проценты. Например, к ним относятся все финансовые показатели – выручка, чистая прибыль, постоянные и переменные издержки, показатели рентабельности, оборачиваемости, ликвидности.

Качественные KPI применяют, когда показатель невозможно исчислить цифрами. Их измеряют с помощью экспертных оценок, наблюдая за процессом и результатами работы. Примеры таких показателей – конкурентная позиция предприятия, выступления на конференциях, командность в работе, уровень трудовой дисциплины, соблюдение стандартов и регламентов.

Мнение

Вводите не только количественные, но и качественные KPI

Мы ввели KPI для машинистов – "наработка моточасов спецтехники за день". Если количество наработанных моточасов было меньше 4 за 8-часовую смену, машинист получал премию на 10 процентов ниже. Норма – от 4 до 6 часов. При показателе больше 6 часов машинист получал 10 процентов к премии за эту смену.

Сперва эффективность труда выросла. Но через три месяца руководство заметило, что машинисты включают технику вхолостую. Выросли затраты на топливо, износ техники. ФОТ вырос на 15 процентов при прежней эффективности работы. В результате мы отменили премии за количество часов.

Разберем на примере, как сформулировать KPI с учетом целей компании. На выходе получим качественный и количественный показатель.

Пример

Формулировка KPI в зависимости от целей компании

В компании есть процесс "Поиск поставщика". Если продукт несложный, KPI можно сделать "Снижение цены". Точнее, сокращение сырьевой себестоимости. Дальше финансисты или сам предприниматель подсчитали, на сколько в идеале нужно сократить себестоимость, чтобы финансовая модель на верхнем уровне сошлась.

Дальше продолжаем делить и смотрим, какие параметры влияют на достижение этого показателя. Если мы закупаем продукцию у поставщика, то снизить стоимость можно двумя способами:

1. Найти поставщика, который продает дешевле. Это количественный показатель. Мы устанавливаем максимально приемлемую для нас цену, например 100 руб. за штуку. И дальше говорим: "Выбери того, кто продает дешевле при сохранении хорошего качества". Такой KPI очень понятен.
2. Договориться с существующим поставщиком, на каких коммерческих условиях мы постфактум получим хорошую скидку (ретробонусы). Это качественный показатель.

Получилась следующая структура KPI. Верхнеуровневый KPI – "Сокращение себестоимости", из него вытекают два показателя KPI нижнего уровня:

• "Поиск поставщиков по цене 100 руб.";
• "Качественные условия по ретробонусам".

Получается достаточно понятная система, где KPI верхнего уровня распадается на показатели KPI нижнего уровня.

Мнение

Не усложняйте систему

Большинство систем работают лучше всего, если остаются простыми, а не усложняются. Поэтому не придумывайте слишком сложные показатели.

В логистической компании у сотрудников были сложные KPI, которые включали пробеги по каждому виду транспорта и еще минимум 10 показателей. Каждое из подразделений жило в своей системе координат. Руководители тратили кучу времени, чтобы свести данные. Цифры топ-менеджмент получал с опозданием минимум на месяц. Собственник несколько лет не видел дивидендов, бизнес ничего не зарабатывал. При этом компания стабильно платила бонусы сотрудникам, поскольку по отчетам KPI выполнялись.

В итоге в компании вывели пять ключевых нефинансовых показателей, которые важны для собственника. По каждому подразделению зафиксировали 1–3 важных показателя: например, выручка на 1 км, количество перепробегов, коэффициент выхода на линию и норма доходности по направлениям. Назначили еженедельные планерки для обсуждения текущего состояния, показателей, отклонения от плана. Через год компания вышла из застоя.

Как установить личные, командные и кросс-функциональные KPI

Как установить личные, командные и кросс-функциональные KPI

После того как вы вывели критерии замера, определите, единолично ли сотрудник способен на такой показатель KPI или его нужно с кем-то поделить. Если единолично, этот KPI попадает к нему в систему.

Если какие-то показатели закрепить за конкретными сотрудниками не удалось, это будут командные или кросс-функциональные KPI.

Пример

Кросс-функциональный KPI

Допустим, есть задача "Своевременность поставки". За нее отвечают как минимум логисты и бухгалтерия. Таким образом, мы устанавливаем KPI "99–100 процентов поставок осуществляются точно в срок".

В рамках этой задачи у логистов и бухгалтерии на втором уровне есть свои KPI, и они разные.

• У бухгалтерии – своевременное составление счетов, актов и другой сопроводительной документации.
• У логистики – своевременное грамотное планирование загрузки автомобилей, формирование плана доставки на ежедневных планерках совместно с производством.
• У производства – загрузка в соответствии с планом поставок и пр.

В итоге этот единый большой интегральный показатель начинает "расползаться" на кросс-функциональные. Но при этом важно понимать, что эти кросс-функциональные KPI становятся показателями верхнего уровня для каждого конкретного отдела. И они видят – если мы не выполняем свои командные KPI, то вредим себе, если не выполняем кросс-функциональные KPI, то еще и другие люди вместе с нами пострадают. Поэтому таким KPI мы будем уделять больше внимания.

Мнение

Без общекомандного KPI каждый отдел будет работать сам по себе и во вред компании

KPI разных отделов и разных сотрудников должны стыковаться между собой. Например, менеджеры по продажам нацелены на объемы продаж, производство – на прибыль. Если не добавить общекомандный KPI, то каждый отдел будет работать сам по себе и во вред компании.

В нашей юридической фирме у каждого сотрудника есть своя клиентская база. Юрист живет в маленьком мире только своих задач и клиентов. KPI не предусматривали командную заинтересованность, эффективность работы была низкой. Например, когда кто-то из сотрудников заболевал, другие не спешили обзванивать его клиентов.

Тогда мы ввели KPI для команды на выполнение плана отдела. Теперь, если выполняется план отдела, расчетная премия умножается на коэффициент 1,1. А в случае перевыполнения плана – на 1,2.

ПРОЦЕНТНОЕ СООТНОШЕНИЕ KPI

Представим компанию, в которой нет системы грейдов. Если взять 100 процентов зарплаты сотрудника, которую он получает на руки, логика такая: чем выше располагается сотрудник в иерархии и чем на более высоком уровне KPI он работает, тем больше должна быть доля оплаты от KPI.

Младшие менеджеры. Персональные KPI должны играть значительную роль, вплоть до 100 процентов от доли переменной части в работе сотрудников уровня ниже среднего и среднего (которые работают 2–4 года) либо сотрудников на позициях младших менеджеров.

Менеджеры среднего звена. Для средних менеджерских позиций, руководителей цехов нужно ввести принцип, при котором командные KPI играют наибольшую роль (порядка до 70% от переменных показателей). Персональные KPI для них играют вторую по важности роль. На третьем месте кросс-функциональные KPI. Важно добавить, что у командных исполнителей персональные KPI тоже должны играть роль, но небольшую, а кросс-функциональные KPI – практически никакую.

Руководители департаментов. У руководителей департаментов или отделов самую большую роль должны занимать кросс-функциональные KPI, на втором месте должны быть командные KPI. Персональные KPI практически никакой роли не играют, иногда их вес равен нулю. Предполагается, что основная задача таких сотрудников – создавать синергетические эффекты от взаимодействия с другими отделами.

Пример

Формирование KPI у сотрудников разного уровня

У нас есть два сотрудника – Петр, который работает в компании полгода, и Василий, который работает уже пять лет. Петр – младший сотрудник, Василий – директор. Петр, хорошо поработав, способен получать на руки 50 тыс. руб. Это его фиксированная зарплата. Он молодой сотрудник, поэтому его зарплата в переменной части должна составлять максимум 25 процентов. То есть еще 12,5 тыс. Петр может получать как переменную часть, в виде премии. Из этой надбавки максимум 70 процентов (8800 руб.) он получает за персональные KPI и 3700 руб. за выполнение командных KPI (остальные 30%).

Василий – директор. У него оклад примерно в 10 раз больше, чем у Петра, то есть 500 тыс. При этом 250 тыс. – это фикс, а 250 тыс. – переменная часть. Поскольку Василий – руководитель высокого уровня, он может с персонального KPI заработать только 10 процентов (25 000 руб.), остается 225 тыс. Из этих денег 125 тыс. руб. он зарабатывает на кросс-функциональном KPI. То есть чем больше компания преуспевает в целом, тем больше получит Василий. Плюс еще 100 000 руб. за успех своего отдела.

Это примерная схема. Точный расчет вы сможете сделать сами на основе бизнес-процессов своей компании, опираясь на этот базисный подход. Приведу пример расчета KPI для маркетолога.

Пример

KPI маркетолога компании, занимающейся перепродажей товаров

Примитивно бизнес-процессы такой компании можно представить как следующую цепочку:

• закупка товара, который компания будет продавать;
• поиск клиентов, чтобы перепродать им товар;
• постпродажный сервис.

Это три главных процесса для любого маркетолога. В части закупок он может отвечать за изучение рынка и понимание того, какой ассортимент нужен, а какой не нужен. Следовательно, для него понятными KPI в части закупки будут скорость оборачиваемости продуктов со склада. И, наверное, валовая маржа. Это не будет его прямой KPI, но тем не менее.

В части поиска новых клиентов – тут берем количественные характеристики. Но мы уже сказали о скорости оборачиваемости со склада. Поэтому важно, чтобы KPI здесь был не пересекающимся с ним. Я бы сюда добавил сокращение стоимости привлечения клиента и скорость торгового цикла – то, как быстро совершается сделка.

В части постпродажного сервиса я бы добавил количество повторных сделок, ну и LTV по клиенту в целом. Вот такие шесть KPI. Мы понимаем бизнес-процессы и что на них должно влиять.

Матрица KPI маркетолога

Каждому показателю можно присвоить коэффициент, который будет уменьшать или увеличивать премию за выполнение конкретного показателя.

Например:

• выполнение плана менее 80 процентов – премия не выплачивается;
• выполнение плана 80–90 процентов – коэффициент 0,5;
• выполнение плана 90–100 процентов – коэффициент 1;
• выполнение плана свыше 100 процентов – коэффициент 1,5.

Таблица. Пример расчета при базовой сумме премии в 50 000 руб. с повышающим коэффициентом

Мнение

Устанавливайте надбавку за перевыполнение плана

Раньше у нас был KPI, в котором не учитывалось перевыполнение плана. Схема выглядела так:

• если юрист не достиг даже 80 процентов от плана, то он получает голый оклад в 60 тыс. руб.;
• если юрист выполняет план в 600 тыс. руб. на 80 процентов, то он может рассчитывать на премию в 8 процентов от личной выручки, то есть 38,4 тыс. руб. дополнительно к окладу;
• если юрист выполняет 100 процентов плана и более, то его премия вырастает до 10 процентов от личной выручки.

Юристы не горели желанием перевыполнять план. Для снижения рисков под конец месяца "переносили" клиентов на следующий. В итоге мы и получали 80–100 процентов выполнения плана. Поэтому мы ввели KPI на перевыполнение плана – в схему премирования добавили еще один пункт. Теперь, если сотрудник выполняет план на 120 процентов и более, он получает премию уже в 12 процентов от личной выручки. Выручка на сотрудника выросла на 20 процентов, доход компании – на 12 процентов.

Как установить периодичность выплат и пересмотра KPI

Как установить периодичность выплат и пересмотра KPI

Периодичность пересмотра KPI зависит от двух параметров: процесса продвижения сотрудников в компании и того, как часто в компании принято пересматривать планы.

Приведу общепринятую практику, вы можете от нее отталкиваться.

• KPI первого уровня пересматривать нужно раз в год.
• KPI второго уровня – раз в полгода (мини-сессии в формате "куда же мы движемся").
• KPI отделов пересматривают раз в квартал.
• KPI низкоуровневых исполнителей и производственные планы корректируют раз в месяц.

Эти периоды основаны на циклах переоценки. Дело в том, что KPI должны лежать в основе кадровых решений – повышения зарплат, расставания с сотрудниками, изменения должностных обязанностей. На мой взгляд, оптимальный срок для принятия таких решений – это год.

Однако существуют компании, которые практикуют другой подход, причем эти компании работают довольно эффективно.

Пример

KPI в Toyota

На заводе Toyota цикл переоценки бывает многолетний. Здесь человек может 5–6 лет работать на одной должности, хорошо себя чувствовать, и никакой реальной переоценки у него не происходит.

С КАКОЙ ПЕРИОДИЧНОСТЬЮ ВЫПЛАЧИВАТЬ ПРЕМИИ

В крупном бизнесе логика такая: топ-менеджеры получают премию раз в год, сотрудники на уровне ниже – раз в полгода, руководители департаментов – раз в квартал, исполнители – хоть каждый месяц.

В малых компаниях все зависит от Cash Flow, потока денег. Можно платить ежемесячно – это самый адекватный способ на первых порах удержать людей. Потом уже в процессе развития систему можно структурировать и в итоге двигаться к годичным циклам. Конечно, ежемесячно выплачивать средства нужно только при условии, что это не в ущерб бизнесу.

КАК ОЦЕНИТЬ ВЫПОЛНЕНИЕ KPI

В консалтинговом бизнесе практикуют так называемые таймшиты (англ. time sheet, от time – "время" и sheet – "лист, ведомость"). Это когда человек в конце дня сдает отчет, сколько часов он потратил на каждую задачу. В других сферах заставить людей делать тайм-шиты невозможно, поэтому здесь уже нужна автоматизация. К примеру, если правильно вносить данные в CRM, система будет показывать вам все данные по продавцу. "1С" поможет оценить KPI в бухгалтерской части. Если автоматизации нет, логика очень простая: незаполненная сделка – значит, премиальной части с этой сделки не будет.

Как пересмотреть KPI в кризис

Как пересмотреть KPI в кризис

KPI являются производными от финансового плана. Поэтому если пересматривать итоговые KPI, то в связи с пересмотром финплана, который сильно зависит от цикла сделки. Если у компании длительный цикл, то финплан, скорее всего, остался без изменений. У компаний с коротким циклом сделки финплан, очевидно, изменился, скорее всего, примерно на 16–20 процентов. Плюс еще время на восстановление, поэтому предельный горизонт пересмотра – это 25–30 процентов.

Политика должна быть такая: чем длиннее цикл сделки, тем меньше должно быть сокращений и пересмотров KPI. Если цикл сделки выходит за пределы стандартного годового цикла, то я бы вообще не пересматривал KPI.

Однозначно имеет смысл пересматривать KPI сбытовых подразделений – на 25–30 процентов. Что должно волновать сбытовые функции? Это лиды, конверсии, средний чек и количество повторных сделок. Остальные подразделения скорее нацелены либо на процесс, либо на соблюдение качества, либо на поставки точно в срок. Тут KPI пересматривать не надо. У производственных и логистических подразделений мало что меняется.

Ошибки при построении системы KPI

Ошибки при построении системы KPI

ПЕРВАЯ ОШИБКА. СТАВИТЬ KPI, НА КОТОРЫЙ СОТРУДНИК НЕ МОЖЕТ ВЛИЯТЬ

Не ставьте в KPI те параметры, на которые сотрудник либо не влияет, либо вы не можете объяснить ему, как именно они влияют. Важно также выделить KPI, на которые сотрудник может влиять непосредственно – его личные KPI и совместно с другими – кросс-функциональные KPI.

Пример

KPI, на который сотрудник не может влиять

Для маркетолога стоимость привлечения клиента – это его непосредственный, "чистый" KPI. А скорость оборачиваемости товара со склада – это кросс-функциональный KPI, который зависит также от службы закупки, работы склада, входящих комплектующих и т. п.

Мнение

Вовлекайте сотрудников в процесс создания системы KPI, вводите ее постепенно

Если KPI разрабатывать сверху, это будут акценты, на которое руководство хочет обратить внимание. Вопрос в том, будут ли эти цифры и задачи считаться достижимыми.

В "Цвете диванов" сотрудники вовлечены в процесс построения системы KPI c самого начала. Мы формируем рабочую группу, которая участвует в разработке показателей. Это помогает установить реально выполнимые цифры и планы.

После того как показатели готовы, мы вводим систему KPI параллельно текущей и смотрим, где лучше, какие появляются сомнения. Это такой адаптационный период. Затем мы вводим систему на постоянной основе и начинаем ее промотировать.

Если вводить систему KPI такими лагами, люди привыкают, испытывают меньше стресса и соглашаются с нововведениями. Если систему не принимают, мы проводим разъяснительную работу, чтобы убедить сотрудников, а не просто навязать что-то сверху. Таким образом можно добиваться довольно высоких показателей.

ВТОРАЯ ОШИБКА. НАРУШАТЬ СТРУКТУРУ KPI

Стройте KPI таким образом, чтобы они "no gaps, no overlaps". То есть, с одной стороны, ни один бизнес-процесс не должен быть упущен – no gaps. С другой стороны, KPI не должны быть связаны с собой взаимовложенно, не должны дублировать друг друга – no overlaps.

Пример

Нарушение структуры KPI

Мы поставили маркетологу такой KPI, как "Количество клиентов". Это нормальный KPI. Но в отношении KPI "Оборачиваемость со склада" они сильно переплетены. Оборачиваемость со склада сильно зависит от количества клиентов. И в этом смысле количество клиентов может рассматриваться как опережающий KPI для запаздывающего показателя оборачиваемости.

Важно, чтобы KPI, с одной стороны, не были перекрестными, с другой – не упускали из системы знаковые процессы.

ТРЕТЬЯ ОШИБКА. ИСПОЛЬЗОВАТЬ НЕЭФФЕКТИВНУЮ СИСТЕМУ KPI

Встречается такая проблема – работнику вывалили KPI, а он не может увидеть в системе никакой логики. Существует всего четыре подхода к формированию KPI, которые сотрудникам понятны. Вот они.

Неправильно отдавать сотруднику груду показателей в формате "сам разбирайся". Человек сразу потеряет причинно-следственную связь. Он даже может формально достичь эти KPI, но тут работает правило: любая система способна выполнить любой свой KPI в ущерб самой себе. Это действительно так. Очень часто сотрудники без понимания смысла системы KPI достигают показателей, но при этом страдает содержание работы. Поэтому очень важно придерживаться одного из четырех подходов, закладывайте его в свою систему KPI.

Ещё по теме

• За что и как выплатить премию генеральному директору ООО
• Как разработать систему мотивации сотрудников
• 9 принципов, которые помогут создать эффективную систему KPI