Чтобы вырваться в лидеры и, взяв первый приз, спеть хором со слезами счастья на глазах We are the champions, надо действительно стать чемпионской командой, которой нет равных в вашем сегменте рынка, а для этого требуется кропотливая и планомерная тренерская работа.

«Вместе мы – сила» - этот лозунг вы найдете буквально во всех популярных книжках по бизнесу. Но на деле командная работа часто не дотягивает до достижений индивидуалов. Многие руководители, увлекаясь благородным делом развития собственных лидерских качеств, отдаляются от коллектива и пускают его на самотек. Спору нет, разобраться в поведении и мотивации отдельного человека (особенно если это ты сам) гораздо проще, чем проделать то же самое с целой организацией. Но, если не уделять своим людям достаточно времени и сил, в компании начнется шатание и разброд. Чтобы этого не случилось, стоит понять, по каким законам развивается коллектив, и какие проблемы могут подстерегать команду на разных этапах ее становления.

Сумма разностей

На стадии формирования команды главная задача – правильный подбор кадров. Опыт показывает, что в самых успешных коллективах дотошное внимание к деталям сочетается со способностью генерировать глобальные идеи. То есть, попросту, люди должны быть разными. Обычно, когда речь идет о диверсификации кадрового состава, имеется в виду возраст, пол и национальная принадлежность. Но к этим внешним факторам обязательно надо добавить и внутренние – знания, навыки, опыт, личные качества, образ мыслей. Именно такое разнообразие дает возможность получить действительно творческую команду.

Некоторые компании прибегают к помощи специальных тестов, направленных на выявление различий между людьми. И затем, основываясь на результатах, собирают коллектив, в который входят и те, кто мыслит глобально, и те, кто привык вдаваться в детали, и те, кто умеет принимать рискованные решения, и те, действует по принципу «семь раз отмерь – один раз отрежь». Говоря образно, каждой твари по паре, как на Ноевом Ковчеге, которому предстоит отплыть в светлое будущее.

На первоначальном этапе члены коллектива знакомятся друг с другом и налаживают взаимодействие. В этот момент важно обеспечить людям возможность общаться в разных  условиях. Хорошие руководители сознательно создают для своих подчиненных почву для неформального общения: устраивают совместные ужины, выходы в ближайший паб, выезды на природу или общие спортивные мероприятия типа футбольных матчей и игры в боулинг. Главное – выбрать формат и время проведения мероприятия так, чтобы это было удобно и приятно всем. Чисто человеческие контакты помогают быстрее сблизиться и перейти к следующей стадии развития коллектива.

Штормовое предупреждение

Во вновь созданном коллективе рано или поздно возникают конфликты, особенно если речь идет о сообществе действительно разных людей. Различия во взглядах неминуемо приводят к несогласию и росту напряженности, однако эффективные и неэффективные команды относятся к проблеме конфликтов по-разному. Чтобы контролировать процесс, руководитель должен выработать особые правила поведения, которые основываются, прежде всего, на уважении друг к другу в любой ситуации, даже если взгляды и мнения диаметрально противоположны.

К тому же, надо понимать, что конфликты бывают разные. Если предмет спора - новые идеи или взгляды на рабочий процесс, то такое противостояние может быть очень плодотворным. Другое дело – конфликты, основанные на чистых эмоциях. Таких конфликтов надо избегать любой ценой. «Я не согласен с твоим мнением, у меня есть другая идея», - это нормальный, продуктивный спор, тот самый, в котором рождается истина. «Эта рискованная  мысль могла прийти в голову только такому человеку, как ты» - а вот это уже неконструктивный переход на личности.

Лидеру необходимо держать руку на пульсе возникающих в коллективе споров и позитивно воспринимать те из них, которые полезны для дела. Если же конфликт переходит на личности, надо напомнить сотрудникам о правилах, установленных в организации, и призвать их к порядку. Но ни при каких обстоятельствах нельзя подавлять конфликт силовыми методами – это остановит развитие команды. Люди должны научиться дискутировать, как настоящие профессионалы, а не ссорится, как дети.

Некоторые лидеры используют (очень осторожно) результаты тестов для того, чтобы показать своим сотрудникам, в чем причина их разногласий. Допустим, вы – человек, мыслящий глобально, а моя сильная сторона – тщательная проработка деталей. Зная это, мы с вами можем предположить, где и когда между нами могут начаться трения. Как говорится, кто предупрежден, тот вооружен.

Очень хорошо, если на этом бурном этапе между членами команды завяжутся дружеские отношения: гораздо легче примириться с непохожестью на тебя другого человека, если испытываешь к нему теплые чувства. Поэтому руководителю опять-таки стоит обратить особое внимание на неформальное общение: это поможет  подчиненным увидеть в своих коллегах не соперников в борьбе за место под солнцем, а людей, которые, возможно, станут их близкими друзьями.     

Когда тучи рассеиваются и на смену бурному периоду приходит спокойный, пора формулировать текущие цели. Это заставит членов команды сплотиться, быстро сгладить все шероховатости и подумать о том, как сделать общую работу максимально эффективной.

Спокойствие, только спокойствие

Успешно преодолев штормовой фронт, члены команды начинают воспринимать себя, как сплоченную группу, где каждый занят своим делом с своей зоне ответственности. На этом этапе можно ставить перед коллективом перспективные задачи. Если степень доверия достаточно высока и команда работает слаженно, и цели, и поощрения могут быть общими. Например, если команда к определенному сроку выполняет поставленную задачу, то все получают одинаковые бонусы.

Иногда на этой спокойной стадии развития возникают факторы, которые тормозят развитие и могут завести не в ту сторону. Например, за определенными людьми закрепляются определенные роли, или в коллективе воцаряется абсолютная тишь да гладь без всякого намека на конструктивные дискуссии, или образуется некая группа авторитетов, от которых все остальные ждут принятия решений. Тогда руководителю стоит прибегнуть к панорамному опросу – собрать мнения всех членов коллектива и открыть для общего пользования. Это поможет каждому понять, какое место он занимает в команде, как к нему относятся коллеги, и что лично он может сделать для общего блага.

Что мешает?

Даже самые сплоченные команды время от времени сталкиваются с проблемами, которые мешают эффективно работать. Одна из самых частых - недостаток креативности. Логично предположить, что команда из восьми человек способна выдавать больше творческих идей, чем восемь человек по отдельности. Тем не менее, сотни исследований доказывают, что справедливо как раз обратное. Отсюда вывод: хотите креативности – создайте такие условия, в которых каждый будет чувствовать себя индивидуальностью, даже если работает в команде.

Вообще говоря, сгенерировать необычную идею не так-то просто. Требуется время, спокойные раздумья, вдохновение, наконец. А когда мы работаем в коллективе и выносим свои мысли на общий суд, необходимы еще и вежливость, и умение слушать. Беда только в том, что, когда мы слушаем другого, наши собственные гениальные задумки куда-то ускользают. Отсюда решение:  пусть люди обдумывают свои первоначальные идеи поодиночке, а уже потом, в готовом виде, представляют их коллективу.

Кроме того, нельзя забывать о простой человеческой застенчивости. Стараясь быть креативными, мы часто делаем предположения, которые на поверку оказываются ложными. В итоге, мы боимся при стечении народа сказать какую-нибудь глупость и прослыть идиотами. Как быть? У продвинутых компаний есть специальные правила, которые действуют во время «мозговых штурмов». В целом их суть такова: никакой критики в адрес высказываемых идей;  количество идей гораздо важнее, чем качество; построить свою концепцию, основываясь на идее другого – не плагиат, а нормальное явление, потому что идея никому не принадлежит: это достояние команды.

Еще одна распространенная проблема  – так называемое «групповое мышление» -  чаще всего встречается именно в успешных, хорошо сработавшихся коллективах. Люди не хотят спорить, желание «жить спокойно» берет верх над желанием что-то изменить (от добра добра не ищут). Среди типичных симптомов такой проблемы – нетерпимость к мнениям, которые идут вразрез с «основной линией партии», неприятие всего нового, склонность следовать стереотипам и действовать строго по протоколу.

Руководителю стоит обратить особое внимание на неформальное общение: это поможет  подчиненным увидеть в своих коллегах не соперников в борьбе за место под солнцем, а людей, которые, возможно, станут их близкими друзьями.

К счастью, в этой ситуации нет нужды совершать государственный переворот, но некоторые меры принять все-таки придется. Прежде всего, руководитель должен вести себя беспристрастно. Кроме того, нужно заронить сомнения в головы подчиненных, возможно, стоит даже пригласить стороннего человека, который будоражил бы сонное царство, высказывая свое несогласие с выбранным курсом. Можно выдвигать заведомо ложные идеи с тем, чтобы люди начали протестовать и открыто говорить о том, что они чувствуют. И тогда лед тронется.

На пике формы

Минуя спокойную стадию развития и решив все свои внутренние проблемы, коллектив начинает работать на результат по-настоящему блестяще. Группа воспринимает себя действительно как команду, а не как кучку случайных людей, вынужденных томиться в одном офисе. Эффективность работы такого коллектива можно повышать, формулируя новые задачи и цели и не забывая о бонусах и поощрениях. С другой стороны, как ни странно, именно на этом этапе особенно часто возникают проблемы, способные серьезно затормозить процесс. Например, развивается «звездная болезнь». Или команда ограничивается исключительно проторенными дорожками. Здесь снова стоит провести панорамный опрос, только его предметом на сей раз должна быть работа всей команды. То есть, допустим, все отвечают на один и тот же вопрос: «Как вы считаете, достаточно ли хорошо ваш коллектив генерирует новые идеи?» Каждый из сотрудников заполняет анкету, затем на основе анализа результатов команда делает выводы о своих слабых местах и вносит соответствующие коррективы.

Учите, что даже самой успешной команде время от времени требуются свежие силы. Если кадровый состав вообще не меняется, долгая совместная работа может привести к ослаблению команды и к стагнации. В коллектив надо вводить новых людей. Вместе с ними приходят новые идеи, методы и знания, и плюс к тому - некий элемент неопределенности, без которого невозможно двигаться вперед.

Построить успешную команду – задача не из легких. Нет никаких гарантий, что коллектив, который вы сейчас формируете, покажет чемпионские результаты. Точно так же нет гарантии, что чемпионская на данный момент команда сохранит свое лидерство завтра. В любой коллектив рано или поздно придется вводить новых людей. А значит, начнется формирование уже другой, новой команды. И только от вас зависит, насколько успешным будет следующий виток спирали.

СЕО-урок

Формирование коллектива – это процесс, который проходит через несколько стадий. И процесс этот – бесконечный

Четыре стадии развития

Первый этап: формирование коллектива

Люди встречаются и знакомятся с работой, которую им предстоит делать. Члены коллектива ведут себя сдержанно, стараясь избегать конфронтации. На этом этапе у людей еще нет общей мотивации, и лидер может вести себя достаточно авторитарно.

Второй этап: притирка

При более близком знакомстве члены команды начинают видеть друг в друге соперников, отстаивающих собственные идеи и место под солнцем. Люди забывают о церемониях и начинают конфликтовать. Некоторые коллективы переживают период притирки достаточно быстро, некоторые так и остаются на деструктивной фазе на всю оставшуюся жизнь.

Третий этап: работа есть работа

Жизнь входит в спокойное русло. Люди адаптируются друг к другу и находят свое место в команде («я – вратарь, ты – нападающий, он – защитник»). Роли распределены, завязываются дружеские отношения, доверие растет. Многим коллективам так нравится эта спокойная и гармоничная фаза, что они просто не хотят двигаться дальше. Результат: никаких потрясений, но и особых достижений тоже не наблюдается.

Четвертый этап: через тернии – к звездам

Коллектив воспринимает себя, как единое звено, где все работают во взаимодействии, разделяя общие обязанности, идеи и мотивацию.  Конфликты случаются редко, и обычно они связаны с рабочими моментами. Лидер на этом этапе воспринимается скорее как член команды, а не как авторитарный руководитель.    

Изменения в составе коллектива и/или смена руководителя приводит к формированию новой команды: цикл начинается заново.

МЫ ТАКИЕ РАЗНЫЕ

Состав успешной команды должен быть разнообразным. Формируя коллектив, учитывайте все типы и факторы различий между людьми.

Демографические факторы

*Возраст

*Пол

*Культурные традиции

*Образование

Профессиональные факторы

*Представители одной индустрии/разных индустрий

*Опытные специалисты/молодые специалисты

*Менеджеры из разных подразделений (финасовый отдел/HR)

Психологические факторы

*Интроверты/экстраверты

*Эмоциональные/сдержанные

*Традиционалисты/новаторы

*Тихони/cпорщики

*Исполнители/творцы