Любое коммерческое предприятие – это система. В каждой системе есть самое узкое место, слабое звено в цепи, ограничивающее доходы всего предприятия.

Сколько бы мы ни укрепляли остальные звенья, цепь не сделается прочнее, если не усилить ее слабое звено. Только системное управление позволяет превращать слабые звенья в сильные и по-настоящему оптимизировать работу предприятия

Анализ и синтез

Говорят, волнистые попугайчики воспринимают человека по частям. Отдельно руки, отдельно голову. Однако, человек, в отличие от попугайчика, видит части целого вполне сознательно.

Наш мир - не нагромождение независимых друг от друга элементов. Элементы образуют связанные между собой и вложенные друг в друга системы.

Когда мы стремимся понять сложную систему, мы делим ее на части и изучаем их по отдельности. Мы называем это «анализом». В переводе с древнегреческого слово «анализ» означает «расщепление». Древние греки и были первыми аналитиками.

Аналитический принцип дал отличные результаты, но привел к перекосу в сознании. Казалось, разбери любую проблему или систему по винтикам, и сразу поймешь, как она работает. Но поведение системы отличается от поведения ее частей. И это часто сбивает с толку, когда мы беремся за управление сложной системой. Иногда требуется предпринимать совершенно неочевидные действия – обратные тому, что подсказывает интуиция. Как, например, при заносе машины. Если у автомобиля передний привод – нужно газовать, а не тормозить.

Анализ – лишь первый шаг в изучении системы. Нужен еще и синтез, позволяющий понять, как взаимодействуют элементы системы.

Врач, упуская из виду целое, не лечит, а устраняет симптомы. Искусство управления сродни врачебному: и там, и там надо уметь принимать системные решения.

Любая организация – это система. Каждая ее часть важна для получения результата. Не бывает так, что в компании все хорошо, вот только отдел маркетинга (продаж, снабжения и т.д.) хромает. Если какой-то элемент не выполняет свою функцию, вся система работает не так, как надо.

Каждая организация создается ради достижения определенных целей. Цель находится вне системы. В случае коммерческого предприятия цель задается его создателями, собственниками. Не все собственники четко осознают цели предприятия и часто путают цели предприятия со своими личными целями. Тем не менее, у любой коммерческой организации есть главная цель: превращать рыночный спрос в доход, «производить больше денег сегодня и завтра». Все остальное – завоевание определенной доли рынка, выход в лидеры по издержкам или технологиям, повышение капитализации, удовлетворение потребительского спроса - лишь необходимые условия для достижения главной цели.

Когда вошла в моду система сбалансированных показателей, компании часто задавали себе несколько противоречивых целей сразу. Это расшатывало систему управления. Единство цели – решающее условие коммерческого успеха.

Скоростные характеристики

Как оценить влияние наших решений на предприятие в целом? Классический подход – назначить каждому подразделению компании свои показатели и оптимизировать их. Например, кондитерская компания решила выйти на рынок пакетированной карамели. Отдел маркетинга разработал новую упаковку, рекламную кампанию. По телевидению прошла реклама, вагоны метро обклеили стикерами. Опросы показали повышение узнаваемости марки и повышение лояльности потребителей. Это был успех. Но только для отдела маркетинга.

Система дала сбой. Поставщик задержал пленку для упаковки, и продукция попала в магазины позже, чем планировалось. К тому же, в упаковке не предусмотрели дырочки для размещения на стойках в прикассовой зоне - в самом выгодном, с точки зрения мерчендайзинга, месте. Успех обернулся убытками. Хотя, если смотреть на показатели каждого подразделения - никаких претензий. Отдел маркетинга все сделал грамотно и в заданные сроки, производство отчиталось о повышенной загрузке мощностей, а отдел продаж - о расширении поставок.

Системный подход к управлению выдвигает важный принцип: сумма локальных оптимумов не является глобальным оптимумом. Поэтому важно вводить показатели, которые согласовывают действия подразделений, а не приводят к локальным войнам между отделами.

Таким показателем для коммерческого предприятия является введенный израильским ученым Эли Голдраттом Throughput (T). Этот термин переводят по-разному: «результативный выход», «производительность по денежному потоку», «выход», «проход». Но смысл один: генерация системой денег за единицу времени, скорость генерации дохода.

Конечно, кроме доходов есть и расходы. Это операционные расходы и инвестиции. В отличие от классического учета затрат, в системном управлении финансовые показатели не привязаны ни к конкретным подразделениям, ни к продукту. Это непривычно, поскольку отвергает понятие себестоимости. Однако управление по себестоимости таит в себе множество подводных камней, искажающих реальность. Приведем пример.

После создания холдинга из трех предприятий отдел маркетинга, рассмотрев совокупный ассортимент, принял решение убрать из него позиции с наименьшей маржой. Однако доход холдинга не вырос, а уменьшился. Дело в том, что операционные расходы и инвестиции сократились незначительно. Ведь затраты на рабочих, оборудование и даже сырье - все осталось прежним, поскольку использовалось теперь при производстве другой продукции. Соответственно повысилась ее себестоимость. А вот продажи уменьшились, поскольку покупатели перешли не только, как предполагалось, на аналоги продукции в существующей ассортиментной линейке холдинга, но и на продукцию конкурентов.

Из этого следует важный вывод. Сокращение расходов не может быть бесконечным. Есть предел, ниже которого выпуск продукции делается невозможным. Объем продаж в идеале ограничен только объемом рынка. На практике в каждой системе действуют свои внутренние и внешние ограничения, определяющие общий доход.

Надо лезть в бутылку

Большая часть ограничений имеет организационную природу. Выявление организационных ограничений намного сложнее, чем выявление ограничений физических.

Организационные ограничения – это стратегии, нормативы и другие установления, которые влияют на общую производительность. Например, стратегия обработки заказов большими партиями, приводящая к снижению скорости выполнения заказов, накоплению незавершенного производства и избытку готового товара на складах.

В издательском бизнесе это распространенная практика. Книга не будет печататься и допечатываться, пока не соберут заказы на большой тираж. В результате склады чудовищно затовариваются – ведь книжек-то разных очень много. Обычно 30% тиража так и не находят своего читателя.

В каждый момент времени есть одно решающее ограничение, лимитирующее доход всего предприятия. Это самое узкое место в системе, «бутылочное горлышко», слабое звено в цепи. Именно ему следует уделить главное внимание. Ведь сколько бы мы ни укрепляли остальные звенья, цепь не сделается прочнее, если не усилить ее слабое звено.

Как ни странно, это простое рассуждение часто не находит отклика у менеджеров, слишком занятых локальной оптимизацией и погоней за снижением затрат.

Проще всего найти «бутылочное горлышко» на промышленных предприятиях. На него указывают наибольшая очередь или наибольший объем незавершенного производства. Слабым звеном может оказаться слишком маленький склад или нерасторопная служба доставки.

Винтовая лестница

Локализация решающего ограничения дает уникальный способ совершенствования предприятия. Чтобы улучшить работу системы, нет нужды оптимизировать все производственные процессы одновременно. Устранение проблем не в «бутылочном горлышке» не даст никаких улучшений в целом. Надо сфокусировать свои усилия на слабом звене.

Эли Голдратт, автор теории системных ограничений, сформулировал пять фокусирующих шагов для итерационного процесса совершенствования работы предприятия.

1. Найти системное ограничение.

Обычно все ресурсы рассматриваются как равнозначные источники затрат, и на ограничивающие факторы никто особого внимания не обращает. Мы же, воспользовавшись системным менеджментом, найдем решающий ограничивающий фактор.

2. Решить, как оптимизировать этот участок работы.

Оптимизировать – значит использовать данный ресурс по максимуму. Например, лишь сокращение перерыва на обед, оказавшегося узким местом на одном кондитерском производстве, дало рост прибыли на десятки миллионов рублей в год. Остальные ресурсы должны синхронизироваться с мощностью данного участка, что приводит к третьему шагу.

3. Подчинить всю систему принятому решению.

Этот шаг, пожалуй, наиболее трудный, поскольку затрагивает людей, увлеченных борьбой за локальный оптимум. На этом этапе выявляется много ограничений в стратегии, и их следует заменить новыми правилами – правилами синхронизированного потока.

Теперь, после того как мы исчерпали возможности системы, было бы глупо оставить наше главное ограничение без изменений.

4. Устранить системное ограничение.

Нужно найти способ расширить узкое место. Только теперь, после согласования всей системы с работой узкого места, инвестиции в его расширение будут эффективны. Это значительное преимущество системного подхода: мы точно знаем, где инвестиции нужны, а где - нет.

Нужно инвестировать в оборудование, или добавить людей, или найти другие способы для увеличения пропускной способности бутылочного горлышка. Если ограничение находится на рынке или у поставщиков, следует сформулировать рынку или поставщикам такое предложение, от которого нельзя отказаться.

Расширив узкое место, мы пришли к новому ограничению, в другом месте. Круг замкнулся. Надо приниматься за процесс совершенствования заново.

5. Если во время предыдущего шага системное ограничение было устранено, вернуться к шагу 1.

Прорывные решения прошлого – это сегодняшние ограничения. Люди склонны к инерции. Организации еще больше склонны к инерции.

Это может вызвать раздражение, поскольку только что мы настраивали систему управления на ограничение в одном месте, а теперь, поскольку ограничение переместилось, начинай все по новой. Но кто сказал, что путь к совершенству легок? Проделав много таких кругов и устранив все ограничения внутри, предприятие приходит к тому, что ограничением является сбыт, то есть находится на рынке.

Предложение мафии

Теперь надо принять решение, как оптимизировать участок работы, связанный с системным ограничением вне компании, на рынке. Прежде всего, следует уяснить, какую ценность для потребителя приставляет ваш продукт или услуга. Представление о ценности как сумме себестоимости и нормы прибыли, скорее всего, не соответствует точки зрения потребителя.

Производитель, увлеченный своим товаром, склонен забывать о том, что любой товар служит решению какой-либо проблемы покупателя. Маркетинг как раз и заключается в поиске оптимальных решений проблем клиента.

Типичный случай: компания продает продукцию через дилеров и дистрибуторов. Ценность товара для дилера – это то, сколько он может заработать на перепродаже. Производитель прекрасно знает, что у разных товаров разная оборачиваемость, и, соответственно, разная ценность для дилера, но назначает скидку, исходя из общих объемов закупки. В результате практикуется обрезание заказов на наиболее ходовые товары, а низколиквидный товар навязывается «в нагрузку». Эффективность всей системы снижается, зато расцветает коррупция.

Проще всего понять, что же нужно потребителю – достаточно проанализировать его реакцию на товар или услугу. Поскольку клиент – это ваше узкое место, следует разобраться в том, что не устраивает тех, кто ушел от вас без покупки. Система должна получать информацию как о заказах, так и об отказах. Однако отделы продаж очень не любят фиксировать отказы. Кроме того, при отсутствии товара на складе, продавцы предлагают аналогичный продукт, что также искажает структуру реального спроса. Добейтесь наиболее объективной картины реальности. И позаботьтесь об удовлетворении всех запросов потенциальных клиентов.

В розничной торговле узким местом часто оказывается полка. Решите, какой товар выставить на всеобщее обозрение и при снижении спроса на этот товар, замените его другим. Причем запас товара должен пополняться с учетом скорости продаж, а не нормативов запаса.

Следующий шаг - расширить узкое место. В данной ситуации это достигается лишь так называемым «предложением мафии», то есть, таким коммерческим предложением, от которого трудно отказаться, поскольку оно полностью отвечает запросам потребителя и максимально выгодно для поставщика.

Яркий пример «предложения мафии» - политика компании Xerox, которая продавала не сами копировальные аппараты, а копии. Компания полностью брала на себя обеспечение расходными материалами, обслуживание оборудования, а плата взималась лишь за количество сделанных копий.

Верный способ устранить системное ограничение – использование новых независимых каналов сбыта на независимых сегментах рынка. Так можно нейтрализовать колебания спроса и расширить предложение. Пример - продажи на разных географических или отраслевых рынках.

Принципы системного управления универсальны и эффективны. Однако встречают сильное сопротивление при внедрении. Еще бы: ломаются все привычные представления. Чего стоит хотя бы отказ от концепции себестоимости или политики поставок крупными партиями! А как представить себе, что станки и рабочие могут простаивать… для повышения дохода?

Тем не менее, это факт. Применение методов системного управления увеличивает прибыль в несколько раз. Не верите? А вы попробуйте.