С талантами трудно. Но без них еще труднее. О том, как выискивать таланты и как с ними обращаться, чтобы они принесли максимальную пользу, рассуждает Хелен Роузторн, СЕО британского отделения известной международной HR-компании Bernard Hodes Group.

Найти талантливого человека очень нелегко. Нехватка талантов угрожает стабильности и процветанию многих компаний. Высшему руководству нужна передовая и эффективная стратегия управления талантами, которая способствовала бы скорейшему продвижению одаренных людей из числа сотрудников фирмы и в то же время помогала обнаруживать и использовать новые кладези талантов.

Неудивительно, что организации хотят ознакомиться с новейшими достижениями в этой области. Однако простых решений здесь не существует. Налаживание эффективного процесса управления талантами связано с более серьезными трудностями, чем принято думать.

Новое мышление

Скажем сразу: разработка эффективного управления талантами требует активного участия высшего руководства. Убедить тех, кто стоит у руля фирмы, отнестись к поиску талантов как можно ответственнее, не всегда удается с первой попытки. К счастью, приоритеты в высших органах управления начинают меняться. Как показывают опросы, СЕО сознают необходимость более эффективной работы со своими финансовыми директорами и HR-отделами для создания надежной схемы управления талантами.

Некоторые дальновидные организации совершенствуют свою политику подбора персонала, заменяя принцип пассивного централизованного поиска талантов более продуктивным принципом создания источника талантов и схем их продвижения по службе. Это можно считать зачатками нового стратегического мышления в сфере HR.

Еще один важный структурный фактор заключается в том, что от HR-отделов часто требуют быстрой отдачи и высоких показателей эффективности. Приходится как можно скорее нанимать сотрудников, чтобы сократить количество открытых вакансий. Аутсорсинг и прочие современные тенденции в области подбора персонала приводят к тому, что при найме внештатной рабочей силы голым цифрам придается еще большее значение. В таких условиях трудно создать схему продвижения талантов, основанную на качестве.

Далее необходимо изменить сам образ мышления большинства корпоративных деятелей. Во многих компаниях управление талантами сводится к примитивному найму молодых специалистов, а элементы планирования в этой сфере встречаются лишь изредка и обусловлены специфическими потребностями: например, организация, которой нужны инженеры-строители, запускает глобальную программу подготовки таких инженеров. Положить в основу работы с персоналом твердую, разумную схему управления талантами – почти запредельно сложная задача для большинства организаций.

Тем не менее всякая эффективная система управления талантами включает в себя определенный набор фундаментальных компонентов. Во многих отношениях первопроходцами в этой области стали фирмы из США. Чему приписать такие успехи американских корпораций: лучшему руководству, более капитальному финансированию научных исследований или другим факторам – вопрос спорный. Но бесспорно одно: европейцам есть чему поучиться у заокеанских коллег.

Ключевые позиции

Важно сосредоточиться на ключевых специалистах, на тех, от кого в первую очередь зависит успешная деятельность компании. Это вовсе не сводится к селекции среди выпускников – требуется работа по целому ряду направлений.

Европейским компаниям стоит последовать примеру американской General Electric. В каком-то смысле GE безжалостна в своем планировании работы с талантами. Корпорация выделяет ключевую группу сотрудников – десять процентов управленцев высшего звена – и обеспечивает им карьерную зеленую улицу, заранее рассчитывая, как, когда и куда будут перемещаться эти фигуры. Вместе с тем сотрудники, не показывающие высокой результативности труда, в компании не задерживаются. Возиться с ними означает тратить силы и время, которые гораздо выгоднее употребить на более перспективных специалистов.

Руководство компании GlaxoSmithKline тоже четко определяет группу потенциальных лидеров. Личные дела всех членов группы ежегодно пересматриваются. Оцениваются достижения каждого сотрудника, и принимается решение, достоин ли он того, чтобы остаться в элитарной группе. Если достоин – намечаются пути дальнейшего продвижения по службе.

Еще один пример для подражания – крупнейшая розничная торговая сеть Tesco. Ее метод поиска талантов был введен в практику в 2002 году, когда пост директора по персоналу занимала Клэр Чапман. В компании, владеющей 2300 магазинами в разных странах мира, трудятся 378 000 человек. В 2007 году взяли на работу свыше 10 000, в том числе более 150 ##Так? Верная цифра?## выпускников высших учебных заведений. Частью программы управления талантами являются отчеты об эффективности работы каждого служащего и ежегодно обновляемые индивидуальные планы карьерного роста. Ежегодно около десяти процентов сотрудников отбираются для дальнейшего обучения и продвижения.

В Tesco управление талантами складывается из трех составляющих: планирование ресурсов, обсуждение карьерного роста и планирование работы с талантами. Каждый менеджер обучен тому, как создать нужную среду для обнаружения таланта. Компания старается распознать сотрудников, готовых к принятию на себя большей ответственности, и удовлетворить их карьерные притязания, о которых ей становится известно в ходе ежегодных обсуждений карьерного роста.

Нужные люди

Жизненно важно отбирать новых сотрудников как можно тщательнее. Тут пример подает другая американская корпорация: текучка кадров в информационном гиганте Google составляет всего 3%. Перед поступлением на работу в Google кандидат проходит десяток собеседований, зато когда его наконец зачисляют в штат, в правильности выбора не остается никаких сомнений. Да и сами новички, помня, какие испытания они выдержали, сознают свою ценность для организации. Затраты на правильно налаженный процесс набора новых сотрудников окупаются с лихвой, надо только заранее позаботиться о том, чтобы новички идеально вписались в трудовой коллектив с культурной и организационной точек зрения, чтобы они оказались поистине нужными людьми.

Еще одна задача, требующая от компаний известной изобретательности, – поиск кандидатов на открывшиеся вакансии. Интерактивные сетевые сообщества – хороший образец того, как организации могут использовать современные технологии для укомплектования своего штата. Как часто бывает, когда речь заходит об Интернете, и здесь впереди США. В новостных программах сообщалось, что, к примеру, консалтинговая фирма Ernst & Young и ЦРУ активно пользуются для поиска новых талантов такими сетевыми сообществами, как Facebook и подобными онлайн-ресурсами.

Другие организации используют сетевые сообщества с целью обращения к демографической группе ушедших в отставку, но еще работоспособных пожилых людей. И тут задают тон компании из США. Например, YourEncore – открытая сеть, в создании которой принимали участие корпорация Procter & Gamble и фармацевтическая фирма Eli Lilly. Компании, ставшие членами этого сетевого сообщества, имеют доступ к базе данных о тысяче с лишним прекрасно проявивших себя на службе, но ушедших по возрасту ученых и инженеров более чем из 600 компаний.

General Electric и несколько других компаний предлагают программы поэтапного выхода на пенсию. Главное здесь – понимать, что пенсионеры иногда хотят настоящей работы, а не синекуры вроде раскладывания папок по полкам. В Великобритании, согласно опубликованным в январе 2007 года данным рекрутингового портала CareerBuilder, трое из каждых десяти работодателей планируют повторный наем пенсионеров, уволенных из других компаний, либо предлагают тем, кто приближается к пенсионному возрасту, дополнительные стимулы, чтобы они подольше не уходили на покой. Здесь требуется искать ответы на следующие вопросы: каков потенциал пенсионеров и людей среднего возраста в смысле возможности начать вторую карьеру и на какое жалованье они рассчитывают?

С проблемами, имеющими отношение к демографическому составу персонала, соседствует и проблема гибкости рабочего графика. Самым нетребовательным в этом плане работодателям легче найти для себя талантливых сотрудников. Уже «поколение Х» предпочитает нефиксированные часы работы, а более молодое интернет-поколение с его принципиально иными жизненными ценностями и вовсе плохо представляет себе, что значит работать «по звонку», пять дней в неделю с девяти до пяти.

Итак, если европейские организации хотят поддерживать гармоничный карьерный рост одаренных сотрудников и конкурировать на равных с компаниями США, лидирующими в области управления талантами, им придется создать новые специальности в HR-сфере, переосмыслить круг обязанностей специалистов по HR и разработать новые стратегические методы поиска и привлечения талантливых людей. Многие компании Европы уже делают успехи на этом пути, но есть и заметно отстающие. Ясно одно: без пристального внимания к проблемам управления талантами о стабильном процветании не может быть и речи.

Цена репутации

Репутация работодателя – главное оружие в битве за персонал. При нынешнем дефиците талантов именно таланты выбирают для себя фирму, а не наоборот. Компании должны постоянно напоминать сотрудникам о своих ценностях и идеологии и не прятаться от злободневных социальных проблем, например проблемы экологичности производства.

Многих, в том числе знаменитых предпринимателей и будущих лидеров глобального масштаба, волнует здоровье нашей планеты. Они хотят работать в компаниях, разделяющих их мировоззрение, и в этом нет ничего удивительного. Позиция рьяного защитника окружающей среды Ивона Шуинара, основателя компании – производителя экологичной спортивной одежды и снаряжения Patagonia, вызывает всеобщее восхищение. На парадных дверях штаб-квартиры в Калифорнии красуются слова: «На мертвой планете и бизнес окажется ни к чему». Желающие работать в этой компании выстраиваются в очередь. И среди них наверняка есть истинные таланты.