Этот метод предложил друг Джеффа Сазерленда, автора бестселлера «Scrum. Революционный метод управления проектами». Он составил список пород с картинками. Из списка видно, что дог – крупная собака, овчарка – средняя, но ближе к крупной, бульдог – средний, но ближе к маленькой, а такса самая мелкая собака из списка.

Выбирая список задач на определенное, четко заданное время, - спринт, друг Сазерленда спрашивает у членов команды про каждую задачу, какая эта задача собака. Если такса, то все понимают, что выполнить ее будет легко и быстро. А вот с овчаркой придется повозиться.

Позже друг автора книга перевел собак в цифры. Такса стала единицей, дог – тринадцатью, а бульдог – тройкой. Всего категорий задач получилось шесть: со сложностью в 1, 2, 3, 5, 8 и 13. Это последовательность Фибоначчи – порядок чисел, в котором каждое следующее – сумма двух предыдущих. Например, 8=5+3, а 13= 8+5.

Человеку сложно отличить 3 от 4 или 13 от 14, если речь идет об оценке сложности или масштабности чего-либо с помощью цифр. А вот 3 от 13 отличить легко. Как вы себя чувствуете, на 3 или 13? Легко ответить, что на 3, если болен, и что на 13, если почти выздоровел. А вот как быть, выбирая между 3 и 4? Сложно. Поэтому для оценки задач стоит выбирать значения числовой последовательности Фибоначчи. Или оценивать все в собаках - как вам больше нравится.

Так как в группе может быть и пять, и семь, и девять человек, и больше, сложно оценить реальную масштабность задачи по ответам вслух. Пока все ответят, можно забыть, что говорили первые участники. Поэтому лучше применять карточный метод.

Вам понадобятся карты, с одной стороны которых, как у игральных карт, рубашка, а с другой – цифры последовательности Фибоначчи. Каждому члену команды нужна своя колода. Выбираете задачу. Затем каждый член команды выбирает карту соответствующего значения и кладет ее на стол рубашкой вверх. Это исключит влияние общего мнения на выбор каждого. Карты открывают. Если значения расходятся более чем на три, то те, кто положил карты с самым маленьким и самым большим значением, объясняют свою позицию: в чем они видят трудности решения, а в чем – возможности для быстрого решения. Например, покраска стен кухни. Кто-то скажет, что ее красить легче, чем гостиную, потому что кухня меньше. А другой – что сложнее, так как на кухне много шкафчиков и тумбочек, которые нужно заклеить бумагой, а также много мест, где придется красить не валиком, а кистью. После объяснений следует новый раунд оценки. Если на этот раз значения различаются лишь на один или два, то нужно вычислить среднее и записать получившуюся сложность задачи.

Этот метод удобно применять, когда команда провела один или два спринта и на практике оценила, сколько на какой тип задач требуется времени. Тогда проще присваивать задачам нужную категорию.

В нашей Библиотеке «Главная мысль» вы можете прочитать краткий обзор по книге Джеффа Сазерленда «Scrum. Революционный метод управления проектами».