«Да будет свет!» - воскликнул Томас Эдисон и основал компанию, электрифицировавшую весь мир.

Заставив человечество меньше спать (до Эдисона люди в среднем спали 10 часов в сутки, теперь – 8), электрическая корпорация облегчила жизнь человека, снабдив его кучей хитроумных устройств для повседневного пользования и промышленного применения

А мне до лампочки!

Компания General Electric была основана «безмозглым тупицей». Именно так охарактеризовал Томаса Альву Эдисона (1847 – 1931) его школьный учитель, когда будущему изобретателю исполнилось 12 лет. После чего Эдисон занимался исключительно самообразованием, совмещая его с изобретательской и менеджерской работой. Итогом этой плодотворной деятельности, на протяжении которой «безмозглый тупица» ежедневно напрягал свое серое вещество по 16–18 часов в сутки, стали 1098 патентов, зарегистрированных в США, и свыше 3 тыс. – в других странах. Это абсолютный мировой рекорд, не превзойденный до сих пор.

Эдисон придумал множество полезных бытовых приборов, руководствуясь принципом «Никогда не изобретай то, на что нет спроса». Тут и фонограф, и аккумулятор, и усовершенствованные телеграфный аппарат и телефон, и кинескоп, и офсетная печать, и динамо-машина, и самая разнообразная кухонная утварь… И даже зловещий электрический стул, функционирующий в некоторых американских штатах и поныне. Но больше всего его прославила простая электрическая лампочка, которую он довел до совершенства, использовав в качестве наполнителя инертный газ, что резко повысило срок ее службы, а также разработав патрон и цоколь с резьбой. Правда, для этого ему пришлось приобрести у русского инженера Александра Николаевича Лодыгина патент на использование вольфрамовой нити накаливания.

Именно лампочки были главной продукцией основанной Эдисоном в 1878 году Edison General Electric Company. В 1892 году произошло слияние с конкурирующей компанией Thomson-Houston Company, в результате чего появилась General Electric. Спрос на электрические лампочки бы столь высок, что Эдисон за 5 лет снизил их цену в десять раз, с $2,5 до $0,22. General Electric буквально обрушила акции газовых компаний, доминировавших прежде на рынке уличного и домашнего освещения.

Электропитание

Эдисон был натурой увлекающейся. Засучив рукава, он хватался за любую проблему, которую считал актуальной. «Все, чем я занимаюсь, настолько ново, – писал он своему компаньону, – что каждый шаг делаешь в потемках. Нужно создавать динамо-машину, лампы, проводники и думать о тысяче вещей, о которых еще никто никогда не слышал». Этот качество унаследовала от своего основателя и сама корпорация GE, которой свойственна особая широта кругозора. В сферу ее интересов попадает буквально все, что так или иначе работает на электричестве: от проводников и лампочек до электростанций, магистральных электровозов, реактивных двигателей и медицинской аппаратуры. GE вторглась даже в такие «неэлектрические» сферы, как финансовый бизнес, киноиндустрия и производство полимеров. Подобная всеядность дает компании громадное преимущество в непредсказуемых рыночных условиях: даже при неблагоприятной ситуации в той или иной сфере или даже в условиях глобального кризиса у GE всегда найдутся производственные сегменты, приносящие стабильную прибыль. Например, сейчас, когда цены на нефть растут, как на дрожжах, руководство компании спокойно, поскольку в выигрыше оказываются энергосберегающие технологии. О непотопляемости GE красноречиво свидетельствует поговорка, бытующая среди брокеров на Уолл-Стрит: «Если ты хочешь инвестировать, но не знаешь, во что вложить деньги, - покупай акции General Electric».

Компания год от года расширяла свой ассортимент, чередуя дорогостоящую промышленную и лабораторную аппаратуру с бытовым ширпотребом. В 1896 году GE произвела свои первые рентгеновские установки. В 1902-м – вентиляторы. В 1905-м - тостеры. Через 3 года – электровозы мощностью 2800 лошадиных сил. В 1917-м правительство США предоставило компании госзаказ на производство авиационных двигателей для зарождавшейся авиационной промышленности. Позднее (в 1942-м), также выполняя госзаказ, GE испытала первый реактивный двигатель.

В 1925 году GE начала массированное наступление на бытовом фронте, превращая нудный процесс приготовления пищи и стирки белья в необременительное, а подчас и увлекательное занятие. На рынке появились бытовые холодильники. Затем - многофункциональные электроплиты с таймером, четырьмя конфорками и двумя духовками. Постепенно американцы привыкли к кондиционерам, фенам, электрокаминам и масляным обогревателям. А в 1928-м, когда GE открыла телевещательную станцию, в американских домах замерцали голубыми экранами первые телевизоры.

Практически вся мировая история бытовой техники – это частная история компании General Electric. В ее активе буквально все – от электрогрелок и электробритв до многофункциональных кухонных комбайнов и моющих пылесосов.

Перепроизводство диверсификации

Вполне понятно, что перед громадной конгломератной корпорацией периодически встает вопрос о структурировании и об эффективности управленческого механизма. В конце 70-х годов прошлого века компания стала приобретать черты этакого поросшего чудовищной чешуей динозавра, у которого сигналы от крохотного головного мозга доходят до мощных конечностей с большим запозданием, что делает его весьма уязвимым в условиях естественного отбора, в жесткой конкурентной среде. Так, например, цеховому сварщику для получения пары перчаток для работы приходилось три дня ходить по инстанциям, собирая необходимые подписи.

Все исправил Джек Уэлч, занявший пост генерального директора GE в 1981 году. Его действия по оздоровлению промышленного гиганта были столь успешными, что журнал Fortune, подводя итоги уходящего столетия, признал Джека Уэлча лучшим менеджером ХХ века.

Уэлч провел реструктуризацию компании в четыре этапа. Начал он с того, что не дрогнувшей рукой сократил численность рабочих, инженеров и менеджеров с 400 тыс. до 300 тыс. человек. Конечно, этот шаг был воспринят весьма болезненно, в связи с чем Уэлча прозвали «Нейтронным Джеком» (в то время только что появилась нейтронная бомба, которая убивает все живое, не производя разрушений). Однако эта крайняя мера была вынужденной. Выжившие после «бомбардировки» вскоре существенно улучшили свое материальное положение.

На втором этапе было произведено изменение организационной структуры компании, которая представляла собой чрезвычайно громоздкий конгломерат 43-х стратегических подразделений, управлявших 350 предприятиями и дочерними компаниями. Структура была столь запутанной, что подчас один завод подчинялся нескольким стратегическим подразделениям, что приводило к нарушению принципа единоначалия. Процедура принятия любого решения в отсутствии четкой управленческой вертикали превращалась в затяжной процесс бесконечных согласований.

Уэлч выделил три стратегических направления. Первая группа включала в себя производство осветительных приборов, моторов, транспортных средств, турбин и строительного оборудования. Во вторую группу, названную «технологическим кругом», вошли промышленная электроника, медицинские системы, материалы и вещества, аэрокосмическое подразделение и производство авиационных двигателей. Третья группа, представлявшая собой «круг сервиса», объединяла кредитное подразделение GE Credit Corp., информационное, строительное и инжиниринговое подразделения, а также фирмы услуг в сфере ядерных технологий.

На третьем этапе Уэлч избавился от неперспективных направлений, которые не вписывались в новую схему бизнеса. Корпорация продала 117 своих подразделений, среди которых была даже горнодобывающая компания Utah International, выручив за это $9 млрд. GE отказалась от производства кондиционеров, аудио- и видеотехники, мобильных телефонов, фенов, микрочипов, часов, тостеров, радиостанций, кабелей, этилированного бензина etc. В отношении проблематичных предприятий применялась формула «исправляй, закрывай или продавай». Деньги от продаж шли на укрепление наиболее перспективных направлений – финансовых услуг и медиа-бизнеса. В частности, был приобретен информационный холдинг Radio Corporation of America, в который входит телеканал NBC.

Перестройка и новое мышление

Четвертый этап был наиболее сложным, поскольку предполагал перестройку корпоративной психологии. В конечном итоге Уэлчу удалось сломать сложившиеся отношения между руководителями и сотрудниками, из-за которых «верхи» не хотели, а «низы» не могли улучшать производственный процесс. С одной стороны, Уэлч установил эффективную систему отчетности всех сотрудников «от мала до велика», благодаря чему стало понятно, кто чего стоит. С другой, - поощрял полезные самостоятельные решения менеджеров низового звена. При этом энергичный СЕО регулярно читал лекции для менеджеров всех уровней, на которых неустанно внедрял в их сознание «формулу победы»: «Пытаясь достичь невозможного, вы добьетесь большего, чем просто выполняя реалистичные и выполнимые планы». Спустя некоторое время, когда обновленная корпорация набрала крейсерскую скорость, он подтвердил эту формулу конкретными примерами: «Мы планировали к 1995 году увеличить прибыль с 10% до 15%. И это было нереально. В результате прибыль выросла до 14,4%. Но нам этого ни за что не удалось бы сделать, если бы мы были реалистами».

И еще одно качество способствовало феноменальному успеху Уэлча: он не шел на поводу у обстоятельств, а предугадывал развитие событий и делал упреждающие шаги. «Изменяйся до того, как тебя заставят это сделать обстоятельства», - говорил он. Так, например, в конце 80-х годов, задолго до того, как появились антиглобалисты, GE активно включилась в еще только вызревавший тренд – глобализацию. Были истрачены десятки миллиардов долларов на приобретение заграничных компаний и на создание совместных предприятий, чему способствовала популярность бренда GE. К наиболее удачным приобретениям относятся медицинская фирма Thomson S.A. и кредитная компания Sovac (Франция), а также предприятия, совместные с немецкими концернами Bosch и Borg-Warner's, японскими компаниями Toshiba, Fanuc, Hitachi, британской Thorn Light Source. Рекордным был 1999 год, когда GE выложила $17 млрд. за 134 иностранные компании. Корпорация не обошла своим вниманием и такие сверхдержавы, с точки зрения народонаселенности, как Китай и Индия, где GE производит медицинское оборудование, лампочки и бытовые приборы.

Трижды, в 1998, 1999 и 2000 годах, GE признавалась самой влиятельной компанией мира. GE стала главной всемирной компанией, о чем красноречиво свидетельствует состав команды топ-менеджеров, в которую наравне с американцами входят представители Латинской и Центральной Америки, Юго-Восточной Азии, Европы и Северной Африки.

И корабль плывет

Как известно, ничто не вечно под луной. В 2001 году великий Уэлч вышел на пенсию, и GE возглавил новый СЕО – Джеффри Иммельт. Он занял этот пост, как и Уэлч, будучи «непозволительно молодым» для такой должности – в 45 лет. Таковы уж традиции GE, где исполнительных директоров избирают на долгие годы, поскольку столь громадная и имеющая чрезвычайно сложную структуру корпорация обладает большой инерционностью. Она подобна океанскому лайнеру, который с большим запаздыванием отзывается на поворот руля. Так что для получения желаемого результата акционерам GE необходимо набраться терпения.

Иммельт, в общем и целом сохранив прежний курс, тем не менее, занялся структурной корректировкой, которая учитывает тренды начала нового тысячелетия. И один из них, весьма актуальный, успешно эксплуатируемый такими компаниями как, например, IBM и HP, - это усиление сервисных функций. Причем сервисные подразделения GE занимаются не только консультациями и прочей помощью в эксплуатации произведенного в корпорации оборудования, но и решают массу иных проблем – от юридической помощи до задач по логистике. Составляющая этого бизнеса в GE неуклонно возрастает. А вкупе с финансовым подразделением GE Capital он превышает половину доходов корпорации. Так что теперь детище Эдисона производит не только и не столько материальный продукт (в классическом понимании этого термина), но прогрессирует преимущественно за счет продукта «нематериального».

GE Capital – это своего рода государство в государстве, имеющее несколько мощных банков и активно внедряющееся на финансовые рынки многих стран мира. Не обошли финансисты из GE своим вниманием и Россию, где сейчас функционирует кредитный банк GE Money, относящийся к подразделению GE Consumer Finance, входящему в состав GE Capital. Данное подразделение с активом, превышающим $100 млрд., в 38 странах мира занимается потребительским и автомобильным кредитованием и ипотекой, выпускает и обслуживает пластиковые карты и страхует вклады.

Что же касается «материального» продукта, то его ассортимент даже после проведенной Уэлчем массированной распродажи промышленных подразделений громаден. В GE существуют три группы товаров, скомпонованных исходя из стратегии нового СЕО. GE Healthcare производит медицинское оборудование: кардиографы, стресс-тест системы, дефибрилляторы, мониторы наблюдения за пациентом, системы телеметрии, медицинские информационные системы, томографы, рентген, магнитно-резонансное оборудование, изотопные гамма-камеры, приборы ультразвуковой и радиационной медицины. Продукция подразделения GE Industrial не столь однородна. Тут и пластмассы, и бытовая техника, и весь спектр электрооборудования – от электростанций и силовых установок до бытовых выключателей и розеток. И, наконец, GE Infrastructure занимается инфраструктурными отраслями экономики, производя авиадвигатели, магистральные локомотивы, водоочистные системы, нефтеперерабатывающую аппаратуру, строительную технику.

К медиа-бизнесу корпорации относится NBC Universal — медиакомпания, занимающаяся информационными, новостными и развлекательными программами. Ее продукция разнообразна, но наибольшее достижение менеджеров NBC – получение права эксклюзивной трансляции всех Олимпийских игр, начиная с 2000 года вплоть до Лондонской Олимпиады-2012.

При всем разнообразии товаров и услуг, при всей беспрецедентной диверсификации GE не забывает и о лампочках, с которых все началось. В этом сегменте рынка электрооборудования корпорация занимает перманентное первое место, отобрать которое у нее не способны никакие силы – ни материальные, ни инфернальные. Дело Эдисона живет и побеждает!