Как заставить сослуживца перестать есть за рабочим столом, громко говорить по телефону, напевать под нос или перебивать беседующих коллег? В статье вы найдете конкретные ответы на конкретные вопросы.

Основной совет, который дает Гленн Шепард в своей книге «Как управлять проблемными сотрудниками», - четко определяйте границы. Вы не можете изменить характер коллеги или сделать приятным неприятного вам сотрудника. Однако у вас есть право устанавливать границы, а у руководителей к тому же есть еще и право вознаграждать за их соблюдение и наказывать за нарушение. Поэтому неплохо было бы обсудить с вашим начальником введение в офисе правил базового этикета.

Руководителю нужно составить список правил этикета и дать подписать его каждому работнику. Вот часть списка правил поведения в офисе, который Гленн Шепард составил на основе самых распространенных жалоб коллег.
• Закрывайте рот, когда зеваете или чихаете.
• Убирайтесь в комнате отдыха после своего обеда.
• Кладите новую стопку бумаги в лоток принтера, если всю использовали.
• Отвечайте на все электронные сообщения.
• Не сморкайтесь за обеденным столом.
• Не надувайте и не лопайте пузыри из жевательной резинки.
• Не напевайте под нос.
• Не перебивайте беседующих коллег.
• Не занимайте рабочее место коллеги.
• Не стойте над коллегой, который сейчас занят.
• Не входите в чужой кабинет без стука.
• Не свистите.
• Не говорите слишком громко.


Гленн Шепард в своей книге обращает внимание еще на несколько конфликтных ситуаций, которые будут интересны и руководителям, и подчиненным.

Не действуйте, когда вы разозлены, и не давайте сотрудникам действовать, когда они находятся в гневе

Когда происходит что-то, что нас злит, мы проходим несколько стадий развития эмоций. Событие создает и распаляет гнев. В эти моменты пульс учащается, дыхание становится глубже, мы начинаем говорить громче. Следующая стадия — точка кризиса. В это время мы теряем способность к рассуждению и самоконтроль. Аналогично на людей действует алкоголь, поэтому с сердитым человеком стоит вести себя так же, как с пьяным. В точке кризиса люди говорят и делают то, о чем всегда позже сожалеют. После этого эмоционального пика следует спад, который проходит через нормальное спокойное состояние и опускается ко второй точке кризиса — отрезвлению. В этот момент человека охватывает сожаление и чувство вины. Люди начинают просить прощения и обещать то, что никогда не смогут выполнить, — то есть делать то же, что и в первой точке кризиса, только с другим знаком. Никому из нас не стоит совершать никаких действий ни в одной из точек кризиса. Находясь в гневе, мы не можем это контролировать. Однако можно помочь разозленному сотруднику не совершать необдуманных поступков: поругаться с клиентом, коллегой или своим менеджером.

Руководитель клиники придумала для этого такой способ. Она просила подчиненных записывать то, что их разозлило, на бумаге и отдавать ей. Она, не читая, запечатывала бумагу в конверт и клала его в специальный ящик. У сотрудников была возможность прийти ровно через 24 часа, достать и вскрыть конверт и обсудить с руководителем то, что там записано. Но также можно было в течение 24 часов прийти и забрать конверт без объяснений. За 20 лет существования этой методики ни один сотрудник не стал обсуждать то, что написал на листке в приступе гнева.

Бывает и так, что в кабинет менеджера приходит не один, а сразу несколько разозленных подчиненных. В этом случае у них явное численное преимущество и нельзя позволить им этим воспользоваться. Начальник должен ответить, что может выслушать всех по очереди, пока остальные будут ждать в коридоре. Или же попросить выделить делегата, который и озвучит в разговоре один на один суть проблемы, с которой пришли сотрудники.

Находите объективные причины конфликтов между сотрудниками

Ситуация конфликта лишает компанию сразу двух хороших сотрудников: вместо того чтобы работать, они только и делают, что ругаются. Надо вызвать обоих в кабинет и попросить каждого высказаться. Пока сотрудники говорят, не надо перебивать их, высказывать свое мнение или задавать вопросы. Надо просто слушать. А также фиксировать на бумаге вопросы, по которым подчиненные конфликтуют.

Выслушав обе стороны, надо вычеркнуть из списка личные нападки и сконцентрироваться на фактах. Например, сотрудницы выполняют одинаковую работу, однако делают это в разных программах, что затрудняет взаимодействие. Ни одна не хочет уступить. Руководителю следует показать сотрудницам, что все-таки есть то, в чем они между собой согласны, — что работа должна производиться в одной программе. И установить по результатам разговора новые правила. Например, руководитель так решил проблему сотрудников, работавших с досье клиентов и постоянно пересекавшихся: разделил все дела по алфавитному признаку на две части.

Другие советы из книги Гленна Шепарда «Как управлять проблемные сотрудниками» вы можете прочитать всего за 15 минут в нашей Библиотеке «Главная мысль».

Эту статью Вы также можете прочитать в Библиотеке «Главная Мысль».