Методы формирования работоспособной команды

«Однажды журналисты спросили меня, - пишет Майкл Делл в своей книге «От Dell без посредников», - кто из конкурентов представляет для Dell наибольшую опасность. А я ответил, что главная опасность для Dell — это не конкуренты, а наши собственные сотрудники… Лучший из известных мне способов развития и поддержания здоровой, конкурентоспособной корпоративной культуры — это подлинное сотрудничество с подчиненными, общие цели и общая стратегия». Вот несколько методов, позволяющих, по мнению Делла, сократить расстояние между руководителем и сотрудниками.

Метод 1: Нанимайте людей с расчетом на годы. «Набирать сотрудников для выполнения только конкретных должностных обязанностей — недальновидно. Решение о найме должно основываться на скрытых потенциальных возможностях сотрудника, его способности расти и развиваться. Нанимая людей, способных намного перерасти самих себя, вы создаете для организации задел на будущее. Мы нанимаем людей с расчетом на то, что они сами подыщут себе преемников. Мы даже превратили это в обычную практику».

Метод 2: Занимайтесь поиском сотрудников лично. «Не поручайте поиск специалистов только менеджерам по персоналу и не поддавайтесь искушению нанять всех скопом. Я постоянно нахожусь в активном поиске хороших сотрудников. И я не ограничиваю поиск только подбором руководителей. При проведении собеседования первое, на что я обращаю внимание, — способны ли люди мыслить в экономическом контексте? Каковы они в общении с людьми? Обычно я также прошу кандидатов рассказать о работе, которой они гордятся. Это дает мне представление о том, сосредоточены ли они на успехе компании или заботятся о возвеличивании собственной персоны. Кроме того, я почти всегда стараюсь в чем-то с ними не согласиться. Мне хочется знать, насколько велика их решимость отстаивать свое мнение».

Метод 3: Мобилизуйте сотрудников на выполнение общих задач. «Принимаете ли вы кого-нибудь на самую простую работу или нанимаете руководителя, этот человек должен быть полностью согласен с философией и целями вашей компании. Это не значит, что мы ищем некий «правильный» тип, мы не поощряем «стадный инстинкт» мышления. Без воображения и новаторских идей сотрудников компания давно была бы мертва. Однако всех нас объединяет и мобилизует сосредоточенность на клиенте».

Метод 4: Поощряйте успех сужением круга обязанностей. «Если вы решите, что сотрудники могут расти так же быстро, как и компания, по-прежнему сохраняя необходимую для успеха степень сосредоточенности, вас ждет разочарование. Когда предприятие растет, круг обязанностей тоже разрастается и становится слишком широким даже для амбициозных и трудолюбивых сотрудников; в конце концов они выдыхаются. В Dell мы разделили компанию на сегменты. Сегментация создает новые рабочие места, сокращая круг обязанностей уже работающих сотрудников. Это дает им возможность полнее сосредоточиться на конкретном участке, найти не использованные до сих пор возможности».

Метод 5: Создайте единую для всей компании систему поощрений. «Это помогает сотрудникам ощутить себя членами единой команды. У нас на заводе, например, сотрудники работают попарно, то есть вместе получают, выполняют и упаковывают заказ для отправки клиенту. Поощрение выдается им как единой команде, и это побуждает их обоих к сотрудничеству. И чем более эффективна работа, тем больше вознаграждение. Таким образом, люди понимают, что выгоднее работать вместе, чем по одиночке».

Метод 6: 360-градусная оценка производительности. «У нас есть 360 критериев, по которым служащим регулярно предлагают оценить работу компании и друг друга. Вместо того чтобы судить о годовых результатах сотрудника, основываясь на субъективной оценке с точки зрения одного человека (как правило, его прямого руководителя), круговой обзор подразумевает общую оценку всех коллег, с которыми сталкивался по работе данный сотрудник».

Метод 7: Извлекайте максимум пользы из повседневного общения с сотрудниками. «Принятие правильного решения невозможно без получения информации. Она является основой конкурентного преимущества. Но информация не приходит к вам в кабинет «с дружеским визитом». Вы сами должны отправиться на ее поиски. Мой способ поиска информации состоит в постоянных перемещениях. У меня нет запланированных разговоров, мне хочется услышать, что реально говорят люди. Мне важно увидеть все, из чего состоит обычный день сотрудников»

Делл о бизнесе и сотрудниках

Не так важно, что ты продаешь, сколько то – как ты это делаешь.

≈≈

Способность находить и нанимать нужных людей может создать или разрушить ваш бизнес. Привлечение талантливых людей должно всегда оставаться вашим главным приоритетом.

≈≈

Правильно подобранные сотрудники, находящиеся на своем месте, — залог успеха компании.

≈≈

Мы, Dell, ищем людей, обладающих любознательностью «вечного студента», всегда готовых чему-нибудь учиться. Поскольку нашим успехом мы во многом обязаны парадоксальному мышлению, мы отбираем людей, в которых интеллект сочетается с опытом, людей, не боящихся ошибок, считающих перемены нормальным явлением и получающих удовольствие от рассмотрения проблем под необычным углом для поиска нестандартного решения.

≈≈

Если ты хочешь, чтобы сотрудники масштабно мыслили, тебе нужно масштабно действовать.

≈≈

Будучи руководителем компании, неважно, большой или маленькой, вы не можете делать все в одиночку. На самом деле, вы практически ничего не можете делать в одиночку. И чем больше талантливых людей будет вам помогать, тем лучше и для вас, и для компании.

≈≈

В большом и малом сотрудники, каждый на своем месте, могут способствовать развитию компании и достижению ее целей, но только тогда, когда и компания, в свою очередь, искренне заинтересована в долговременном сотрудничестве и их карьере. Именно поэтому нанимать людей следует с расчетом на годы.

≈≈

Организационная структура предприятия должна быть достаточно гибкой, подстраиваться под людей, а не наоборот.

≈≈

Кто-то однажды заметил, что разница между Dell и другими компаниями заключается в том, что если ошибаются все, то Dell никогда не ошибается дважды. Мы всегда анализировали свои неудачи. Главное — учиться на своих ошибках, чтобы не допускать их в дальнейшем.

≈≈

В какой бы отрасли вы ни работали, постарайтесь предвидеть возможные проблемы как можно раньше и ликвидировать их на ранней стадии.

≈≈

Поставив дело, вы правите им, как машиной, глядя только в зеркало заднего обзора. А в сегодняшней экономике это означает, что вы можете со всего размаха врезаться в будущее. Если вы хотите хотя бы сохранить конкурентоспособность, вы должны постоянно подвергать сомнению все, что делаете.

≈≈

Интуиция важна для руководителя, но нельзя пренебрегать фактами. Без тщательного анализа эмоциональные решения неминуемо приведут к краху… Есть простой способ проверить, насколько эмоциональным было принятое решение. Если дело пошло не так, как вы задумали, сколько вам понадобиться времени, чтобы изменить решение? Сомневаетесь ли вы в достоверности полученных данных? Говорите ли себе: «Нет, я не верю»? Чем больше времени требуется вам для того, чтобы изменить решение, тем больше вы доверяетесь своим эмоциям.

≈≈

Планирование— одна из тех областей, где опыт важнее, чем природный ум. Пытаясь построить новое дело, трудно предугадать все взлеты и падения экономики, с которыми вам не приходилось сталкиваться в прошлом.

Наша цель — в конце рабочего дня услышать, как клиенты говорят: «Dell — это самый разумный способ вложения денег».

Майкл Делл 40% своего времени проводит с покупателями, причем на их территории, чтобы лучше почувствовать их потребности и увидеть все своими глазами. Майкл инкогнито, под выдуманными именами заходит в Интернет-форумы, где пользователи обсуждают продукцию его фирмы, и вступает в дискуссии с целью выяснить, что покупателям нравится, а что нет. После этого удачные решения получают дальнейшее развитие, а недостатки устраняются. Делл признается: «Это потрясающий источник получения информации. Одна из целей моей работы — постоянно приносить в Dell сведения из внешнего мира, стараясь, чтобы компания оставалась конкурентоспособной».