Когда Chrysler так забуксовал в колее косного менеджмента, что зарылся в долговую яму по самый бампер, появилась аварийная команда в лице Ли Якокка.

Ли Якокка перебрал ходовую часть, обновил систему управления и выкатил на столбовую дорогу, вернув проблемного автопроизводителя большой птице-тройке американского автопрома.

Системный хаос

Сразу после окончания Принстонского университета, в 1946 году, он пришел в Ford Motor Company. Начал в производственном отделе, затем перевелся в отдел продаж. В 1960 году он возглавил детройтское отделение компании, где добился сенсационных коммерческих результатов. Главное его достижение – выпуск в 1964 году ориентированной на молодежь модели Ford Mustang, породившей ажиотажный спрос. «Если вы найдете машину лучше нашей, звоните мне – я дам вам 50 долларов», – заявлял Якокка. Его доллары остались при нем.

Выдающийся менеджер-новатор, Якокка первым в американском автопроме ввел продажи автомобилей в кредит и вообще придумал многое из того, что стало классикой маркетинга. В 1970 году он занял пост президента компании. Но в конце десятилетия между ним и главным акционером, председателем совета директоров Генри Фордом II, внуком основателя Ford Motor Company, разгорелся конфликт. В результате Ли Якокка ушел из компании.

Безработным он был 2 недели. 2 ноября 1978 года Ли Якокка возглавил Chrysler. Как раз в этот день было объявлено, что убытки за истекший квартал достигли $160 млн – абсолютный рекорд за всю историю компании. Однако факт нового назначения Ли Якокки перевесил этот негатив, и биржа ответила повышением курса акций на полпункта.

А ситуация была просто катастрофической. В компании царил системный хаос. Якокка, будучи этническим италь­янцем, сравнивал Chrysler с Италией 60-х годов XIX века, раздробленной на графства, княжества и республиканские провинции. Каждый из 35 вице-президентов считал свою вотчину самой главной и не обращал внимания на действия соседей. Так, например, менеджер, возглавлявший конструкторский отдел, крайне редко контактировал с руководителем производственного отдела. В результате то и дело возникали дикие ситуации, когда блестящие разработки было невозможно внедрить в серийное производство. Причем качество продукции было таковым, что ежегодно на гарантийный ремонт расходовалось более $400 млн.

Функция же СЕО заключалась в ежедневном посещении директоров банков и вымаливании отсрочки погашения кредитов. «В 1978 году гигантской компанией управляли, как мелкой бакалейной лавкой. Это было непостижимо», – возмущался Якокка. А тут еще энергетический кризис подоспел.

Если действовать, располагая лишь 50% необходимой информации, потребуется очень сильное везение. Если ждать 100%, все действия окажутся запоздалыми. Идите на риск, но точно его просчитывайте.

Кредитная история

Якокка уволил 33 из 35 вице-президентов, половину топ-менеджеров рангом пониже. И заменил их проверенными людьми, главным образом из Ford Motor Company.

Поменяв команду, Якокка наконец-то добился того, что корпоративные совещания приобрели продуктивный характер. Пустые формальные говорильни, на которых всяк тянул одеяло на себя, превратились в инструмент поиска оптимальных решений, устраивавших все стороны процесса производства и продажи конкурентоспособной продукции. Якокка исповедовал «авторитарно-демократический» стиль менеджмента. Он внимательно выслушивал всех, взвешивал все представленные на обсуждение аргументы и единолично принимал решения, которые должны были неукоснительно исполняться.

Он мог пойти и на риск, но на риск оправданный с точки зрения его личного опыта и интуиции, без которых, как он считал, в бизнесе делать нечего. «Если вы принимаете решение, располагая лишь 50% фактов, то вам потребуется очень сильное везение, чтобы избежать потерь. Я начинаю действовать, располагая хотя бы 75% необходимых данных. Но ребята, которые ждут, чтобы все было ясно на 100 процентов, приводят меня в бешенство».

Ему надо было сделать невозможное: получить громадные кредиты. Банкиры отказывали. Тогда Ли до блеска начистил штиблеты и отправился в Белый дом: просить у правительства $1,5 млрд. И добился своего – с условием погашения кредита в 1990 году. Якокка этот график намного опередил. Последний платеж по кредиту он совершил 13 июля 1983 года, торжественно передав представителю властей чек на $813 млн.

Вполне понятно, что эта громадная сумма была потрачена отнюдь не на роскошные корпоративные вечеринки. Якокка сразу же объявил о том, что всем без исключения сотрудникам компании придется потуже затянуть пояса во имя всеобщего спасения. И начал с собственной персоны, установив себе символическую зарплату в сумме $1 в год. Так он ввел в деловом мире моду на так называемых однодолларовых СЕО – его примеру потом последовали многие антикризисные менеджеры.

Формирование управленческой культуры и финансовая оптимизация – это было необходимо, но недостаточно. Для того чтобы Chrysler сохранил свое место в «большой тройке», куда также входят Ford Motor Company и GM, требовалось предъявить рынку качественный современный продукт. Надо было срочно поднимать конструкторский и технологический уровень компании. Туда-то и была направлена значительная доля государственного кредита.

Другой порядок

Модель с откидывающимся верхом K-Car, появившуюся в 1981 году, рекламировал сам СЕО – ролики с его участием регулярно крутили на различных телеканалах. K-Car бил рекорды продаж, а Chrysler вылезал из долговой ямы. Еще больший успех выпал на долю мини-вэна К-115. Портативный фургончик на 7 человек, удобный и экономичный (на 100 км всего 8 литров горючего), умещается в обычный гараж – идеальный вариант для американской семьи. В 1984 году К-115 попал в десятку самых выдающихся технических новшеств года.

Ажиотаж, который К-115 вызвал на рынке, по мнению Якокки, был даже выше, чем тот, что произвел в 1964 году Ford Mustang. Два других игрока «большой тройки», Ford Motor Company и General Motors, тут же кинулись осваивать этот чрезвычайно перспективный сегмент рынка.

В середине 1980-х годов компания уже занимала устойчивое положение. Акции подорожали на порядок – с $3,5 до $30 за штуку. Менеджмент действовал как хорошо отлаженный часовой механизм. Склады не затоваривались – марка Chrysler вернула себе былой престиж.

В 1992 году спаситель младшего игрока «большой тройки» отошел от дел. Спустя 16 лет разразился новый кризис – глобальный, и сейчас Chrysler опять на грани банкротства. Но это уже совсем другая история, и Ли Якокка тут совершенно ни при чем.