СЕО империи ширпотреба Procter&Gamble считает своим боссом потребителя и выполняет все его руководящие указания.

Типичный представитель поколения послевоенного «бэби-бума» о бизнесе поначалу не помышлял. После колледжа год провел в парижской Сорбонне, изучая историю (родители Алана – французские канадцы, так что он с детства неплохо говорил по-французски). Даже диссертацию начал писать по Средневековью, но пришла повестка в армию. Алан попал на флот, на базу в Японию, откуда велось снабжение войск во Вьетнаме.

Именно опыт работы в «военторге», по его собственным словам, потом помог ему решать многие проблемы в Procter & Gamble. В частности, Лафли понял, что неважно, насколько сложен и многообразен бизнес, которым приходится заниматься: в любом бизнесе всегда есть одно ключевое подразделение, которое обеспечивает большую часть продаж и приносит наибольшую прибыль, и именно его и надо развивать. К Средневековью после армии он не вернулся. Поступил в Гарвардскую школу бизнеса и, получив МВА, пришел в Procter & Gamble.
Путь наверх был долгим. По давней традиции, руководителем в Procter & Gamble мог стать только «проктоид» – человек, долгое время проработавший в компании. Пришлось запастись терпением.

Помощник бренд-менеджера, бренд-менеджер, генеральный менеджер дивизиона… В 1994 году его назначают главой азиатского подразделения концерна.

Азиатский прорыв

Лафли совершил на азиатском направлении настоящие коммерческие чудеса. Конечно, в Китае тому способствовали и не зависящие от него обстоятельства. Бурный экономический рост в стране привел к тому, что китайские потребители стали с большей охотой покупать товары иностранных марок. Лафли не преминул этим воспользоваться. Под его руководством за несколько лет объем продаж концерна в Китае вырос с $90 млн до $1 млрд (сегодня превышает $3 млрд).

Зато в Японии все было куда сложнее. Лафли 5 лет прожил в этой стране и ясно видел, насколько плохо руководство P&G понимало специфику азиатских рынков. К примеру, в Японии совсем не пользовалась спросом тушь Max Factor – бренд №1 в США. Причина проста: тушь продавалась в слишком яркой и вызывающей упаковке зелено-розового цвета. То, что в США привлекало внимание женщин, в Японии, наоборот, отпугивало. Зато японки с готовностью тратили деньги на дорогие средства по уходу за кожей. Лафли вывел на японский рынок крем SK-II по сумасшедшей цене в $150. На волне экономического бума в Японии цена не казалась местным потребителям такой уж высокой, и крем быстро стал бестселлером.

Глобализация

Череда поглощений и покупок к середине 90-х сильно подорвала финансы P&G. Затеяли кампанию по сокращению издержек и одновременно приняли амбициозный план по удвоению продаж в ближайшие 10 лет: с $35 млрд в 1996 году до $70 млрд в 2005 году. Однако план не выполнялся. Цена акций пошла вниз, акционеры роптали. И совет директоров принял решение заменить решительного и бескомпромиссного датчанина Дерка Ягера, который в то время был директором концерна, на хорошо зарекомендовавшего себя Лафли.

Лафли не стал кардинально перекраивать стратегию своего предшественника: он объявил, что продолжит сокращать расходы и расширять бизнес. Но акценты расставил по-новому.

Во-первых, заявил Лафли, бизнес надо сделать по-настоящему глобальным. Именно за счет развивающихся рынков компания может быстро расти. Во-вторых, надо вернуться к истокам: сосредоточиться на нескольких самых продаваемых брендах и избавляться от тех, что не приносят существенной прибыли. А самые ходовые бренды можно легко продавать по всему миру, в разных странах, меняя только рекламные слоганы.

Он один из тех, кто олицетворяет собой менеджмент
XXI века — менеджмент, предельно открытый и максимально ориентированный на массового потребителя.

10 приоритетов

Следуя этой логике, в концерне определили 10 приоритетных брендов: отбеливатель Tide, подгузники Pampers, порошок Ariel, чипсы Pringles, шампуни Head & Shoulders, Pantene и т. д., которые совокупно давали концерну примерно половину выручки. Критерий попадания в десятку был прост: товаров под этим брендом должно было продаваться не менее чем на $1 млрд. Отделив зерна от плевел, Лафли объявил новую стратегию: рекламные бюджеты отныне будут тратиться именно на продвижение приоритетных брендов. Кроме того, концерн прекратил разработки «бесперспективных» новых товаров. Если при Ягере в лабораториях P&G разрабатывалось около 50 новых продуктов одновременно, то Лафли урезал их число до 12.

Определив 10 приоритетных брендов, Лафли взялся за увеличение их продаж. К примеру, предписал поменять не только упаковку шампуня Pantene, но и создать целую линейку шампуней под этим названием – предназначенных для разных типов волос. Идея заключалась в том, чтобы потребитель, если ему захочется попробовать что-то новое, всегда мог выбрать новый шампунь того же бренда, которым он уже пользовался, а не уходить к конкурентам. Всего за один год после ребрендинга продажи Pantene выросли на 8%. А совокупно обновленная «десятка» уже к августу 2002 года обеспечила концерну 10-процентный рост годовой прибыли
Лафли расширил сферу деятельности сильных брендов. Так, например, появились дезодоранты Old Spice (изначально это была марка мужского одеколона) и детская одежда под брендом Pampers baby clothes. Кроме того, Лафли сократил время тестирования и запуска на рынок новой продукции. Три года на запуск нового товара – непозволительная роскошь. Сегодня продукция Procter & Gamble поступает на прилавки магазинов уже через 18 месяцев после завершения лабораторных работ.

Лафли сократил расходы на собст­венные исследования концерна, зато расширил покупки технологий «на стороне» (доля «чужих» разработок выросла с 10 до 35%). Он не стеснялся копировать удачные находки конкурентов (Kimberly-Clark, Gillette и Colgate-Palmolive) и даже заключал с ними договоры о сотрудничестве – например, с производителем стоматологических товаров Clorox.

Закупка технологий позволила активнее работать в новых для концерна областях – в сегментах дорогой косметики и фармацевтики. Эти сегменты гораздо в большей степени подвержены рискам, чем производство и продажа обычных шампуней и кремов, но в то же время приносят большую прибыль: цены высокие при относительно низкой себестоимости. Лафли вывел на рынок дорогие марки косметики Olay (средства для ухода за кожей лица) и Regenerist (антивозрастной крем). Риск оправдался. Уже через год Regenerist вышел в лидеры американского рынка. А затем в США был представлен крем SK-II, ранее продававшийся только в Японии, что закрепило успех P&G на рынке косметики класса люкс.

Как и его предшественник Ягер, Лафли не боялся покупать компании, если чувствовал, что так можно получить значительную долю рынка. За $5 млрд был приобретен американский производитель краски для волос Clairol, а за $6,9 млрд – немецкий, Wella. А в 2005-м Лафли купил для P&G компанию Gillette за $57 млрд. В результате рыночная капитализация концерна приблизилась к $200 млрд, что сделало P&G крупнейшим производителем потребительских товаров в мире.

Никогда не обещайте больше того, что можете реально дать. В бизнесе синица в руке всегда предпочтительнее журавля в небе.

Гибкость и прозрачность

Огромный и достаточно неповоротливый в прошлом концерн приобрел гибкую современную структуру. До Лафли управление в P&G было донельзя бюрократичным, на принятие далеко не самых важных решений уходило по 3–4 месяца. Новый СЕО широко делегировал полномочия, и, следовательно, ответственность. Сегодня в концерне работают 100 тыс. человек в 80 странах мира, и примерно для половины из них английский не является родным языком. Управлять таким конгломератом одному человеку просто невозможно. Лафли наделил всей полнотой власти управленцев на местах – но с условием, что каждый знает свою задачу и эта задача соответствует общей цели, поставленной перед компанией.

Еще одно новшество Лафли (для многих неприятное) – внутренняя конкуренция. На ежеквартальных собраниях топ-менеджмента концерна результаты каждого подразделения докладываются открыто для всех остальных. Лафли говорит, что научился этому приему на флоте. Так он заставляет людей шевелиться, нацеливает их на достижение конкретных результатов.

Лафли безжалостно урезал лишние, по его мнению, расходы, росшие при его предшественнике Дерке Ягере непомерными темпами. Концерн сократил 9600 рабочих мест и закрыл проекты, которые, как показалось Лафли, не принесут прибыли. Глава P&G убрал с рынка неходовые марки, продал бренды Jif (арахисовое масло) и Crisco, сэкономив таким образом свыше $2 млрд.
P&G начал отдавать все больше работы на аутсорсинг сторонним фирмам. В 2003 году на аутсорсинг было переведено все производство мыла – одного из ключевых товаров концерна (в 1930-х именно благодаря P&G появилось словосочетание «мыльные оперы» – так называли спонсируемые концерном мелодраматические радиопостановки-сериалы). Заодно Лафли завершил выстраивание новой корпоративной структуры, начатое Ягером. Вместо того чтобы держать офис в каждой стране или регионе, он разделил компанию на пять глобальных подразделений по направлениям работы.

Ну, и, наконец, одним из самых очевидных символов преобразований в компании стал центральный офис концерна, который не менялся, кажется, последние лет сто. Лафли без жалости убрал со стен дубовые панели, избавился от отдельной столовой для топ-менеджмента, а картины художников XIX века подарил художественному музею Цинциннати.

Этнография

Эксперты отмечают, что одна из причин, по которой Лафли и Procter & Gamble добились столь внушительного успеха в современных бизнес-условиях – так называемый этнографический подход. Хотя концерн и продает одни и те же товары по всему миру, рекламные кампании в разных странах порой кардинально различаются, учитывают местные особенности. А эти особенности, в свою очередь, выявляются путем активного диалога с потребителями.

Еще с конца 1990-х Лафли начал использовать в маркетинговых исследованиях техники, применяемые антропологами для изучения отдельных этносов. Современные технологии постоянно расширяли каналы обратной связи с потребителями: онлайновые интервью на сайте, постоянные опросы различных фокус-групп... Лафли лично присутствовал на этих опросах, представляясь потребителям как «Алан Джордж из департамента исследований». «Мой босс – потребитель», – твердит он, и слово у него не расходится с делом.

В своем стиле

Лафли предпочитает действовать методами убеждения, без излишней демонстрации собственного эго. Никогда не повышает голоса, общается спокойно, очень внимательно слушает собеседника, но при этом твердо стоит на своей позиции. Никогда не обещает больше того, что может реально дать, и определенно предпочитает синицу в руках журавлю в небе.

Нередко «работает в поле»: вместе с менеджерами обходит магазины, осматривает прилавки, где выставлена продукция концерна. Он совсем не белоручка. И, конечно, предельно демократичен: в компании его никто не называет «мистер Лафли» – только «Алан» или «Эй Джи». Сотрудники концерна знают, что они всегда смогут поговорить с боссом, если возникнут проблемы, и не боятся приходить к нему с плохими новостями. Алан Лафли – один из тех, кто олицетворяет собой менеджмент XXI века – менеджмент, предельно открытый и максимально ориентированный на массового потребителя.

Бессрочный контракт

Впрочем, акционеров волнует не имидж P&G, а прибыль в условиях кризиса. Раньше компания была настоящим сокровищем для инвесторов. Дивиденды росли последние 52 (!) года, а в период 1997–2007 годов среднегодовой рост дивидендов составлял 10%. Неудивительно, что одним из крупных акционеров концерна и сегодня остается Уоррен Баффет.

Лафли отказался от членства в совете директоров других компаний (Dell), чтобы ничто не отвлекало его от основной работы. У него в Procter & Gamble бессрочный контракт. И Алан Лафли не обманет ожиданий акционеров.