Быстрота и маневренность – не самая сильная сторона гигантов. Укрупняющимся компаниям придется экспериментировать с вариантами организационного дизайна и стилями руководства.

В соревновании биологических видов любознательные, в меру упитанные и коммуникабельные приматы добились куда большего, чем массивные, толстокожие, агрессивные и зубастые особи. Гордость от осознания этого лестного для человека факта ослабевает только, когда вспоминаются еще более впечатляющие успехи в области выживания, достигнутые простейшими и беспозвоночными. Плохо ли, хорошо ли, но компания, стремясь к коммерческому успеху, никогда не сможет совместить несовместимое – размеры и силу мамонта с живучестью и стремительностью таракана. А надо бы.

Великое противостояние

Эти рассуждения казались абсолютно логичными лишь до недавнего времени. События текущей политики и бизнеса заставляют задуматься над проблематикой организационного строительства. И выработать приемлемый для менеджмента подход к открывающимся горизонтам. На наших глазах разыгрываются соревнования не совсем обычного свойства. Высокоорганизованные структуры со штаб-квартирами и систематизированными бизнес-процессами - против анонимных, нигде толком не прописанных и вездесущих.

Потребители покупают свежие овощи и фрукты на одном из городских рынков под открытым небом. В пределах ста метров от рынка расположены три супермаркета крупнейших торговых сетей. Но потребитель предпочитает лавочников. Сложные в логистике позиции отыграны у супермаркетов вчистую. На стороне цивилизации - крыша (в прямом значении - от дождя) и возможность расплатиться банковской карточкой. На стороне рынка, аналога open source - ассортимент, оперативность обслуживания и свежесть товара. Это явление характерно не только для Москвы, оно наблюдается во многих странах. Конечно, за всеми операциями открытого (опять же в прямом смысле слова) рынка тоже стоят высокоорганизованные структуры. Но они другие.

Чем ниже, тем выше

Американские классики теории организационного проектирования давно осознали множественность возможных структур, возникающих в бизнес-муравейниках. На эти классификации накладывается множество других. Например, по принципу «открытые»/«замкнутые» или «высокие (т.е. с многоэтажной иерархией)»/«плоские (двухэтажные)». Авторы американских бизнес-бестселлеров практически всегда доказывают преимущества «теплых» (органических, открытых и плоских) построений перед «холодными» (механическими, замкнутыми и многоэтажными). «В наш словарь управления надо включить новые термины  - такие, как "временные структуры", "экстренные группы", "подвижные организации", etc», - пишут Томас Питерс и Роберт Уотермен-младший в книге «В поисках совершенства» (бестселлер 1982 года). Но природа больших корпораций берет свое, и авторы продолжают: «Подобно любому другому средству, воспринятому в бюрократической среде, рабочая группа, в конце концов, стала целью в себе. Громоздкие, формализованные, увязшие в бумагах организации добавляют рабочую группу к путанице, которая образовалась на нижних уровнях - вместо того чтобы использовать ее как отдельное, стимулирующее деятельность формирование». И вот что в итоге: «Большинство коммерческих прорывов, от McDonalds до General Electric, – результат деятельности фанатиков-энтузиастов, работающих вне русла. В IBM ни одно крупнейшее новшество за последние четверть века не рождалось из формальной системы НИОКР. Нельзя сказать, что компания не делает в какой-то момент хорошо спланированную ставку на новый продукт или предприятие. Разумеется, делает. Но сама мутация, даже крупная, происходит глубоко в недрах компании. И неизменно под попечительством энтузиастов-аутсайдеров». Вот именно: аутсайдеров.

Книга Питерса и Уотермена возникла на волне фундаментального процесса дерегулирования в американской экономике, ставшего ответом на угрожающие вызовы 70-х: радикальное удорожание энергоресурсов, вторжение на американский рынок высокотехнологичных японских товаров. Один из основных тезисов Питерса и Уотермана – то, что максимально плодотворной для компании чаще всего становится теоретически не обоснованная отсебятина, которая идет вразрез с централизованным корпоративным интеллектом.

Так или иначе, Америка в тот раз выстояла. Повлияла ли критика парадигм традиционного американского менеджмента начала 80-х на практику управления? Вот результаты полевых замеров, сделанных в 2003 году Р.Дж. Райаном и Дж. Вулф по заказу Национального бюро экономических исследований. Кстати, труд получил название «Уплощающаяся корпорация» (The Flattening Firm). Так вот: за два десятилетия в 300 крупных американских компаний уровни иерархии между CEO и руководителями бизнес-подразделений сократились на 25% - хотя менеджеров, непосредственно отчитывающихся перед CEO, стало больше. То есть, цена такой разбюрократизации – увеличение информационной нагрузки на высший менеджмент. С другой стороны, выросли и вознаграждения топ-менеджеров, и сроки их пребывания в должности. К тому же, в «плоских» компаниях выше удельный вес долгосрочных стимулов (акции и опционы). И еще один момент: более «плоские» компании обнаруживаются на высококонкурентных и менее зарегулированных рынках.

Горячо-холодно

Возвращаясь к примеру с овощами и фруктами, попытаемся проанализировать, чего же не хватило операторам ритейла для полного охвата своими благами вполне платежеспособной и цивилизованной категории покупателей. Раз молоко потребитель покупает не у деревенской бабушки, а в супермаркете, то и фрукты он предпочтет такие же: магазинные, импортные, упакованные в лоток, - думает сетевой оператор торговли. И ошибается. «Холодная» иерархическая структура не совсем правильно смоделировала потребителя. Действуя по упрощенному алгоритму, она провела кривую по недостаточному числу опорных точек. И уступила «теплым» структурам. Которые опытным путем выяснили, что доверие к супермаркетам и недоверие к лавочникам имеет свои границы. Что здесь и сейчас существует покупатель, готовый терпеть некоторую недоцивилизованность ради сохранения естественности. Эти «теплые» структуры проявили ту самую, воспетую романтиками рынка, способность к адаптации. То есть, оказались более жизнеспособными.

Пример с лавочниками – это, так сказать, борьба хорошего с лучшим. В соревнованиях, упомянутых в начале статьи, ставки явно выше. Тут серьезнее и академическая вера «холодных» в эффект «масштаба» и недооценка ими как произошедших перемен, так и способностей «теплых». Ученые предлагают включить парадигму «сообщество/доверие» в один ряд с утвердившимися еще в индустриальных обществах парадигмами «рынок/цена» и «иерархия/власть». Включить в качестве полноправной координаты состояния бизнеса компании. И выстроить отвечающие за рост этой координаты организационные модели.

Введя новое измерение бизнеса (а точнее, назвав давно известные вещи «новым измерением»), Пауль С. Адлер развивает разветвленную модель социального и корпоративного доверия. На выходе этой модели выявляются две разновидности или формы доверия: низшая (наивная, близорукая, продиктованная внушением) и высшая (рефлективная, основанная на знании).

Организационное и социальное проектирование имеет дело с самым дефицитным ресурсом – людьми. Дефицит людей, как автомобильная пробка, уравняет всех – стоять будут и новые Bentley, и старые «Лады». А ведь есть еще и дефицит желания работать в наличествующей производственной и организационной среде, дефицит элементарного интереса к работе, необходимых знаний. Это тоже нехватка людей, - только не их количества, а каких-то их качеств.

Корпорация будущего должна следить не только за прибыльностью бизнеса и контролируемой долей рынка, но и за доверием клиентов, творческим потенциалом и энтузиазмом сотрудников. На повестке дня иные лидеры. И, возможно, иные гиганты - не обязательно с другими именами (хрестоматийный пример долгожителя – IBM), но все же качественно отличающиеся от столпов индустрии прошлого века.