Точно в лунку

«Счастливый клиент – вот лучшая бизнес-стратегия», - сформулировал как-то Майкл Лебеф, гуру менеджмента, почетный профессор университета Нового Орлеана. Действительно, компании ведут тяжкую конкурентную борьбу, стараясь осчастливить как можно большее число клиентов. Однако в один прекрасный день в американской компании Callaway Golf вместо того, чтобы пытаться осчастливить всех игроков в гольф, решили сосредоточиться на тех, кто пока еще ни разу в жизни не бил клюшкой по мячику. В Gallaway задались вопросом: почему многочисленные болельщики, посещающие гольф-клубы, сами не рискуют выходить на поле. Ясно почему: всем им кажется, что попасть по мячику клюшкой невероятно сложная задача. Если ты плохо играешь, ты получаешь очень мало удовольствия, а чтобы научиться играть хорошо, нужно много времени, которого ни у кого нет. Вот они и сидят на трибунах и у экранов телевизоров. Поэтому, пока все конкуренты продолжали повышать технологичность профессиональных гольф-товаров, компания Callaway пошла по другому пути и в 1991 году выпустила на рынок «Большую Берту», клюшку для гольфа с увеличенной головкой. Теперь не промахнетесь! Новый продукт не только превратил тех, кто раньше не играл в гольф, в клиентов Callaway, но и привлек к этой компании многих заядлых игроков. Это уже немного другая стратегия: думать не о том, как осчастливить своих клиентов, а о том, в чем несчастье тех, кто твоим клиентом не является.

Цветная революция

В 2005 году специалисты бизнес-школы ISEAD Чан Ким и Рене Моборн выпустили книгу «Стратегия голубого океана» (Blue Ocean Strategy). Книга мгновенно стала бестселлером: в первый же год ее перевели более чем на сорок языков, и общий тираж превысил миллиона экземпляров.

Чан Ким и Рене Моборн за полтора десятка лет своей работы проанализировали свыше 150 стратегических решений, принятых компаниями в более чем тридцати отраслях экономики в течение столетия. Все эти решения, как и в приведенном выше гольф-примере, позволяли добиться коммерческого успеха без конкуренции, а точнее в обход конкуренции. Метафора, давшая название книге, состоит в следующем. Есть «алые» океаны: все имеющиеся на данный момент сферы производства, уже известные рыночные ниши. У них четко очерченные границы, внутри которых ведется жесткая конкурентная борьба, требующая постоянного повышения эффективности и производительности. Цель заключается в том, чтобы захватить наибольшую долю рынка, и борьба в этих «океанах» идет до последней капли крови – отсюда  и определение – «алые».
Голубые океаны – это те области, которых пока нет, свободное рыночное пространство. Вы сами создаете новый спрос и в результате оказываетесь в рыночной нише, где, по крайней мере первое время, у вас нет конкурентов. Значит, перед вами открываются широчайше возможности для роста компании и извлечения прибыли. Компания Callaway Golf создала себе новую клиентуру, используя те рыночные элементы, которые были всем доступны, однако никому не приходило в голову соединить их именно в такой комбинации. Через несколько лет после выпуска «Большой Берты» акции Callaway стали торговаться на бирже, компания удвоила свои продажи, количество сотрудников выросло до 2000 человек, а годовой оборот превысил миллиард долларов.

Нарушитель границы

Создание ранее не существовавшего спроса - лишь один из вариантов стратегии голубого океана. Другой - это пересмотреть границы рынка. Обычно в конкурентной борьбе внимание акцентируется на ассортименте предлагаемых товаров в рамках данной конкретной области. Стратегия голубого океана предлагает изучить также рынок дополнительных товаров и услуг, возможности расширения рыночной ниши. Именно так поступила бельгийская сеть мультиплексных кинотеатров Kinepolis, открывшая первый в мире мультиплекс в Брюсселе в 1988 году. Если вы хотите сходить в кино, а у вас маленькие дети, приходится вызвать няню. Это очень хлопотно. Сеть Kinepolis предложила клиентам услугу по присмотру за детьми во время сеансов в своих кинотеатрах по всей Европе. Результат: в 2008 году кинотеатры этой сети посетили более 22 млн человек. 

А компания IT-телефонии Skype? Ведь эта компания перекроила границы рынка телефонных услуг на глобальном уровне. Благодаря отличному качеству передачи сигнала в Интернете, хорошему протоколу безопасности и низким ценам (а в случае звонка с компьютера на компьютер разговор и вовсе бесплатный – если не считать трафика), компания Skype сделалась, по сути, синонимом IT-телефонии.

Постирушки

Инновации сами по себе вовсе не всегда приводят к успеху, по крайней мере, в краткосрочной и среднесрочной перспективе. Скажем, первые модели стиральной машины вовсе не получили широкого распространения. С одной стороны, как и прочие технологические новинки той поры (конец XIX века), стиральная машина была не очень доступна в смысле цены. Пришлось дожидаться многих других инноваций в производственном процессе (например, электротехнических), чтобы снизить стоимость. С другой стороны, в эпоху, когда не было ни большого количества развлечений, ни бешеного ритма жизни, особенно ценился социальный компонент ручного труда. Для стирки женщины собирались около ручья, совмещая домашнюю работу с удовольствием от общения. Потребовалось формирование индустрии массовых развлечений (в частности, кинотеатров), повышение профессиональной занятости среди женщин, чтобы стиральная машина стала жизненной необходимостью.

Устремляйтесь в свободное рыночное пространство, еще не охваченное конкуренцией. Не надо изобретать велосипед – старайтесь открыть Америку.

Если же говорить о ценообразовании, то тот, кто определяет цену всегда стоит перед выбором между увеличением ценности товара в глазах клиента (что подразумевает увеличение цены) и предложением более доступной цены (что требует сокращения расходов, а значит, влечет за собой уменьшение ценности товара для клиента). Однако стратегия голубого океана полностью переворачивает эту оппозицию. Идея состоит в том, чтобы двигаться одновременно по обоим направлениям: сокращать расходы и увеличивать ценность продукта. Но как сочетать эти две, казалось бы, противоречащие друг другу цели?

Упростить и улучшить

Прежде всего надо сократить или вовсе исключить те элементы товара, в которых клиенты на самом деле уже не нуждаются. Порой компании, полностью сконцентрировавшись на бенчмаркинге, глядят только на конкурентов, попросту не замечая важных изменений в настроениях покупателей. А зря. Авиакомпания Ryanair, в свое время создавшая мировой рынок авиационных лоукостеров, выдвинула новую революционную идею: летать стоя. Почему бы нет? Людям, которым нужно совершить не очень длительный перелет, не столь уж важен особый комфорт. Авиапассажиры все равно прикреплены ремнями безопасности - просто теперь они будут практически в вертикальном положении. Новое кресло уже сконструировано. «Это позволит нам увеличить количество пассажиров на одном рейсе на 30%, - говорит представитель компании Стивен Макнамара - а билет обойдется на 20% дешевле».

Порой компании, полностью сконцентрировавшись на бенчмаркинге, глядят только на конкурентов, попросту не замечая важных изменений в настроениях покупателей.

После того как вы сократили или устранили элементы, потерявшие актуальность для клиента, нужно улучшить товар за счет тех факторов, которые, наоборот, клиент стал ценить больше. Для компании Ryanair этот фактор – цена; делается все, чтобы сделать билеты как можно дешевле. Однако цена для клиента не всегда решающий фактор. Ким и Моборн в своей книге разбирают пример с производителем автобусов Nabi – американской компанией венгерского происхождения. В США в автобусном секторе оборот достигает миллиарда долларов, а конкуренция в значительной степени основана на цене, так как основными потребителями являются государственные транспортные компании. В NABI сообразили: главное для госкомпаний - не сама цена автобуса, а последующие расходы на его обслуживание и бензин. Вложив много денег в различные исследования, NABI выпустила автобусы на основе стекловолокна, которое менее подвержено коррозии (то есть обслуживание автобуса обойдется дешевле) и почти в 35 раз легче, чем металл (значит, бензин будет расходоваться куда экономнее). То есть, компания значительно сократила расходы клиентов, связанные с использованием продукта, и, в результате, хотя цена автобусов у Nabi была выше, чем в среднем по отрасли, госпредприятия отдали предпочтение именно этой марке.

Желаемое и действительное

Конечно, стратегия голубого океана вовсе не волшебная палочка-выручалочка, спасающая от конкуренции и годная для всех случаев жизни. Да, в последние полвека количество различных секторов производства увеличилось почти вдвое, процесс возникновения новых рыночных ниш непрерывен и бесконечен. Однако воспользоваться стратегией голубого океана не так-то просто. «Поскольку поведение компании во многом определяется текущими ограничениями, а не только глобальным видением, стратегические планы часто просто не удается воплотить в жизнь, - говорит Нил Ляшапель, известный канадский консультант по вопросам корпоративного развития - Однажды я пытался применить стратегию голубого океана в работе с одной компанией. Одни топ-менеджеры одобрили мой план, но другие твердили, что для этого сейчас нет ресурсов, и стратегия так и не была реализована».
Универсального рецепта не существует. При реализации любой стратегии надо быть реалистом, а не фантазером: следить за балансом намерений и реальных возможностей. И тогда не потонешь в любом океане, вне зависимости от его цвета.