Есть ли в вашей компании правило проводить регулярные совещания? Приносят ли они пользу? Джон Рокфеллер был уверен, что эффективность работы зависит от четкого ритма ежедневных, еженедельных, ежемесячных, ежеквартальных и годичных совещаний. Только так рождаются блестящие идеи. Главное - знать несложные секреты, как раскрыть творческий потенциал группы и ее участников.

Все совещания должны проходить согласно графику, без пропусков. На каждом совещании — определенная повестка дня. Абсолютно каждый человек в растущей компании должен принимать участие в 5—15-минутном совещании ежедневно.

Как задавать ритм: обеды Рокфеллера

Верн Харниш в своей книге «Правила прибыльных стартапов» рассказывает, как Джон Рокфеллер проводил обед. Каждый день, без исключений, он усаживался за стол с ключевыми людьми в своей компании, обедал и разговаривал. Сначала на таких встречах присутствовали только сам Рокфеллер и четыре основателя компании Standard Oil. Но время шло, компания росла — и на ежедневные встречи стали приходить девять директоров Рокфеллера. Сознательно или нет, Рокфеллер понял, что слово «компания» означает «разделять хлеб». Он убедился, что если каждый день собирать ведущих руководителей и советников за одним столом — личные и профессиональные отношения укрепятся. Получив заряд сил на день, каждый менеджер вносил свой вклад в завоевание нефтяного рынка, Уолл-стрит или всего, что могло быть текущей целью.

Как раскрыть творческий потенциал группы?

Любая группа обладает огромным творческим потенциалом и способна рождать блестящие идеи. Одна из задач руководителя — помочь группе раскрыть этот потенциал и использовать его. Вот несколько рекомендаций и упражнений по поощрению активного участия группы в работе, предложенных в книге «Блестящие совещания» Ди Келси и Пэма Пламба.

1. Оживить работу в группе и побудить людей к участию в ней можно, наделив как можно больше участников какими-либо обязанностями: подавать закуски и кофе, готовить помещение, следить за регламентом, вести протокол и т.д.

2. Предоставляйте группе время подумать. Людям для усвоения информации и формулирования вопросов требуется разное время. При необходимости записывайте идеи, а потом приступайте к их обсуждению.

3. При первых признаках перехода на личности активно вмешивайтесь, чтобы люди знали, что никто не подвергнется нападкам за высказываемые идеи и мнения.

4. В перерыве или перед встречей поговорите с людьми, уклоняющимися от участия, и поощрите их к выступлениям.

5. Отделяйте высказывание идей от их исполнения. Если человек высказал идею, то это не значит, что его стоит назначить ответственным за ее исполнение.

6. Если группа упрямо молчит и никакие упражнения и уговоры не стимулируют ее активность, то прямо спросите участников встречи, почему они молчат. В чем причина: время суток, непонимание темы встречи, нежелание переработать? Если группа не дает ответа на этот вопрос, значит, какая-то эмоция (страх, гнев, недоверие) доминирует в такой степени, что никто не рискует высказаться. В таких случаях вскрыть суть проблемы помогают беседы с глазу на глаз.

Помимо базовых рекомендаций Келси и Пламб предлагают несколько конкретных упражнений, которые могут помочь стимулировать дискуссию в группе и максимально раскрыть ее творческий потенциал.

Упражнение 1. Обсуждение по категориям участников

Если есть основания, разделите людей по категориям: например, выделите сотрудников, которые работают в компании более (менее) пяти лет; бригадиров или начальников отделов; мужчин и женщин и т.д., и пусть обсуждение поставленной задачи продолжается в этих группах. Иногда такое разделение помогает членам группы сосредоточиться на проблеме и высказываться свободнее.

«За» и «против»:
+ при таком подходе люди могут высказывать идеи, которые они держали бы при себе в общей группе; + если разделение проведено по уровню влиятельности, могут начать высказываться те, кто чувствует себя в подчиненном положении; – такой подход может породить или усугубить раскол группы.

Упражнение 2. Квакерский диалог

Название этого упражнения произошло от квакерской традиции молча слушать собеседника. Квакерский диалог — это метод обсуждения, который поощряет всех к участию и обеспечивает тщательное выслушивание каждого выступления. Такой способ дискуссии полезен, когда важно добиться равенства прав на выступление или когда необходимо, чтобы члены группы внимательно слушали друг друга.

«За» и «против»:
+ каждый участник имеет равное право голоса; + если участники встречи вообще не склонны слушать других, то этот метод заставляет их быть более внимательными; + метод дает возможность вовлечь в обсуждение людей, которые уклоняются от активного участия во встрече; – обсуждение может иссякнуть, особенно если группа многочисленна, а люди устали; – некоторые люди чувствуют себя некомфортно, когда оказываются в центре всеобщего внимания.

Упражнение 3. Обсуждение в целой группе

Группе задают вопрос или описывают проблему. Каждый имеет право ответить на вопрос или предложить решение проблемы. Обычно лучше задавать общий, открытый вопрос (например, «Как можно решить эту проблему?»): это поощряет к обстоятельному ответу больше, чем вопрос «Можно ли решить эту проблему?», который требует ответа «да» или «нет».

«За» и «против»:

+ если члены группы заинтересованы в теме, то дискуссия протекает очень оживленно. Группа заряжается энергией, и такая встреча дает отличный результат;

– если члены группы сознательно уклоняются от участия в обсуждении или если одни участники доминируют при молчании других, то энергия группы может иссякнуть;

– некоторые члены группы могут не успеть высказаться из-за временного регламента.

О других упражнениях, инструментах и методиках эффективных совещаний вы можете прочитать всего за полчаса в книгах «Блестящие совещания» Ди Келси и Пэма Пламба и «Правила прибыльных стартапов» Верна Харниша.

Эту статью Вы также можете прочитать в Библиотеке «Главная Мысль».