Резкий рост доли нематериальных активов в общей стоимости современных компаний требует менеджмента, способного измерить неизмеримое и поставить его на службу стратегическим целям наиболее эффективным образом.

«Система сбалансированных показателей» производит материализацию чувственных идей без всякого шарлатанства

Улыбка Чеширского кота

«Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?» спрашивает Алиса у Чеширского кота. «Зависит от того, куда ты хочешь попасть», – слышит она в ответ. Мудрый кот знал, насколько важно четко формулировать стратегию – ясно представлять себе цели, понимать, какой ты хочешь видеть свою компанию в долгосрочной перспективе. Иногда заявленные цели компании приобретают такой размах, что на их реализацию требуются десятки лет. Citibank, например, хочет заполучить миллиард клиентов (сейчас их почти в десять раз меньше), а стратегическая цель General Electric – «занимать первое или второе место в каждой сфере деятельности компании». Конечно, стратегия, даже при таком размахе, не должна быть совсем уж шапкозакидательской. Поэтому иногда цели могут звучать вполне скромно: к примеру, стратегия золотодобывающей компании Atlas звучит так: «Стать среднего размера золотопроизводителем, увеличивая добычу золота на 125 тысяч унций ежегодно и накопить резервы в размере полутора миллионов унций».

Однако после выяснения того, куда идти, надо еще определить, как именно туда добираться, иначе рискуешь оказаться в положении дамы из анекдота, которая опять не едет в этом году в Париж. Успешно реализуется менее 15% всех стратегий, и именно в этом одна из наиболее частых причин распада компаний. Проведенное в 1999 году исследование журнала Fortune показало, что 70% провалов руководителей также было связано с неудачей в реализации стратегии. Какие же препятствия возникают на пути выполнения поставленных целей? Прежде всего, это недостаточная информированность и немотивированность персонала. Лишь каждый двадцатый член команды понимает на деле, в чем смысл стратегии компании и только четверть менеджеров достаточно мотивированы для реализации стратегии. 85% руководящего персонала тратят менее часа в месяц для обсуждения стратегии компании, а две трети компаний выстраивают свой бюджет и вовсе без оглядки на стратегию.

Возникает потребность в методике, способной перевести общие и не очень понятные стратегические цели в конкретные практические задачи. Эту задачу и решает «Система сбалансированных показателей» (balanced scorecard, ССП), основанная на таком явлении постиндустриальной экономики как нематериальные активы.

Объективный идеализм

Один из главных специалистов по ССП, автор нескольких базовых учебников по внедрению этой технологии Пол Нивен для наглядности обращается к историческим реалиям. В октябре 1707 года, говорит он, Великобритания потеряла бОльшую часть своего флота – причем не по вине врага, а лишь потому, что адмирал Шовелл недостаточно точно вычислил долготу, на которой находилась его флотилия, и корабли разбились о скалы около островов Силли. Правда, строго говоря, вины самого Шовелла в этом не было – к тому моменту более двух тысяч лет человечество безуспешно билось над проблемой точного измерения координат. Причина катастрофы как раз и заключалась в том, что адмирал в своих решениях критически зависел от показателя, измерить который он не мог.

Когда незаметно наступила постиндустриальная эра, многие руководители обнаружили себя в положении старого адмирала, не знающего, куда направить свой корабль. Традиционно инструментами навигации служили финансовые показатели, такие как отдача от капитала, внутренняя норма доходности или ROI. Но уже к началу 90-х годов более 70% CEO признавались, что им недостаточно одних финансовых индикаторов для управления компанией.

Почему старые механизмы перестали работать? В первую очередь из-за резко возросшей доли нематериальных активов в общей стоимости компании. В США еще два года назад затраты на нематериальные факторы превысили расходы на материальные. Что же это такое, нематериальные активы?

Под нематериальным капиталом компаний подразумевается два класса ценностей: во-первых, «осязаемые» вещи, учитываемые в финансовой отчетности, вроде разработанного программного обеспечения, затрат на R&D (исследования, разработки) и интеллектуальной собственности, а во-вторых, «неосязаемые», учесть которые невозможно – вроде лояльности потребителей или отлаженности внутренних процессов компании. Отличие «неосязаемых» ценностей от прочих нематериальных активов прекрасно сформулировано бюрократическим языком российского законодательства в Положении Министерства финансов «Об учете нематериальных активов»: «В состав нематериальных активов не включают интеллектуальные и деловые качества персонала организации, их квалификацию и способность к труду, поскольку они неотделимы от своих носителей и не могут быть использованы без них».

Все эти нематериальные факторы играют в постиндустриальной экономике огромную роль: общий объем производимых нематериальных активов сейчас достигает трех четвертей всего производимого продукта, и эта доля, по мнению экспертов, будет только расти. Коэффициент Q (введенный в обращение в 1960-х годах американским экономистом Джеймсом Тобином) замеряет отношение рыночной стоимости компании к чистой стоимости ее активов. Для компании Coca-cola, например, он составляет почти 9 единиц – грубо говоря, репутация Coca-cola стоит в восемь раз дороже, чем собственно материальные ценности компании. Другой пример: рыночная стоимость розничной сети Wal-mart почти в четыре раза превышает стоимость ее активов. Действительно, материальных активов у розничной сети много быть не может – ведь она просто оказывает посреднические услуги, однако известно, что Wal-mart – крупнейшая компания в мире по численности персонала, тем самым, многомиллидардную добавочную стоимость компании создает нигде формально не учтенный человеческий капитал.

Для внутренней жизни компании новая система учета показателей еще нужнее, чем для анализа своего положения на рынке. Дело в том, что внутренняя система отчетности традиционно повторяет внешнюю, то есть эффективность измеряется только по финансовым показателям. Тогда как в своей работе менеджерам приходится иметь дело с совсем другими, куда труднее улавливаемыми категориями - такими как отношения с клиентами, отлаженность процессов, лояльность потребителей и персонала... Если это и находит отражение во внутренних финансовых отчетах, то скорее в виде затрат, а не в виде ценностей. А управлять, ориентируясь только на финансовые показатели, невозможно – необходимо каким-то образом фиксировать и нематериальные изменения.

Первыми с этой проблемой столкнулись американские аналитики Роберт Каплан и Дэвид Нортон. В 1992 году они проводили исследование двенадцати крупных компаний и в процессе работы поняли, что управление и анализ компании затрудняется из-за дисбаланса в сторону экономических показателей в ущерб нематериальным. Они задались целью исправить ситуацию и разработали для этого специальную методику. Так появилась «Система сбалансированных показателей».

В 1996 году Каплан и Нортон выпустили книгу, обобщившую их изыскания на эту тему. С тех пор вокруг ССП сформировалась целая школа менеджмента. Из списка 1000 самых крупных компаний журнала Fortune больше половины уже внедрили у себя ССП. В России перешли на ССП «Северсталь» и «Магнитогорской металлургический комбинат» – и не только они.

Качество и количество

Основная идея ССП состоит в том, что финансовые показатели показывают нам только прошлое – это всегда фотография, то есть, фиксирование момента, который уже миновал. Нортон и Каплан предлагают посмотреть на компанию еще с трех других точек зрения – с точки зрения отношений с клиентами, с точки зрения отлаженности внутренних процессов и с точки зрения человеческого капитала. Действительно, никто не сомневается в том, что хорошее мнение клиента о компании – важный фактор успеха, но как его учитывать? Допустим, благодаря удешевлению и ускорению производственных процессов прибыль компании выросла. Это лишь фотография. Если копнуть глубже, мы обнаружим, что по той же причине вырос и процент рекламаций – возврата товара из-за брака. Подобная ситуация не стабильна и в перспективе приведет к сжатию клиентской базы. Значит, одни и те же процессы могут приводить одновременно и к увеличению финансовых показателей и к снижению, в перспективе, нематериальных активов.

Далее. Отлаженность внутренних процессов – тоже важнейший фактор успеха. Скорость координации между департаментами, прохождения документов в иногда очень громоздкой бюрократической структуре, быстрота реакции на жалобы клиента – все это указывает на качество работы внутреннего механизма, и все это тоже должно учитываться при управлении компанией. Если при неплохих финансовых результатах время реакции на запрос клиента увеличивается, то это может означать, что бюрократизация рано или поздно приведет к стагнации.

И, наконец, профессиональный рост сотрудников. Для того, чтобы компания оставалась конкурентноспособной, нужно следить за усовершенствованием навыков работников. Необходимо не только взращивать новые таланты внутри компании, но и охотиться за лучшими специалистами на рынке. Такие показатели как количество часов, потраченное на повышение квалификации персонала, или процент текучести кадров помогут представить, каково положение дел в компании с точки зрения накопления человеческого капитала. Ведь если экономить на затратах за счет зарплаты сотрудникам, лучшие люди уйдут к конкуренту.

Но ССП отнюдь не просто система отчетов, в которых акценты чуть сдвинуты. ССП в первую очередь должна служить тому, чтобы стратегические цели компании сделались более осязаемыми. И этот инструмент действительно перекидывает мостик между долгосрочной стратегией компании и ее текущей деятельностью. «Хороший менеджер – это тот, кто умеет решать поставленные перед ним задачи наиболее разумным образом. Хороший лидер – этот тот, кто умеет ставить перед собой наиболее разумные задачи», – сформулировал в свое время бизнес-гуру Питер Друкер. ССП позволяет соединить навыки хорошего лидера и хорошего менеждера, в результате чего разумные задачи (стратегия) решаются разумным образом (тактика).

Производственная практика

Существует множество схем внедрения ССП. Конкретные детали зависят от конкретной компании, но можно выделить некую общую структуру. Есть четыре основные фазы: формулирование стратегии, анализ ситуации и подготовка к внедрению, собственно внедрение, анализ результатов и, наконец, корректировка функционирования на основании анализа результатов. Последовательность действий может быть, например, такой.

Шаг первый

Оценка положения компании в целом – ее рыночных возможностей, финансовых показателей, степени лояльности клиентов, уровня корпоративной культуры. Больше всего подобный «глобальный аудит» напоминает SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats – методика, изобретенная в 1970-х годах Альбертом Хемфри из Стенфордского университета, базирующаяся на оценке сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз ее положению). Обычно на этой же стадии формируется команда менеджеров, которые будут отвечать за разработку ССП, а также составляется план информационной кампании для персонала компании.

Шаг второй

Формулируется бизнес-стратегия, если она не была сформулирована до этого. Стратегия – это такое направление движения, которое, как мы предполагаем, принесет нам успех.

Шаг третий

Бизнес-стратегия расчленяется на целевые установки (objectives). Эти кирпичики стратегии распределяются по четырем категориям ССП (Клиенты, Финансы, Обучение персонала, Внутренние Процессы). Например, «увеличить долю на рынке» или «уменьшить размер кредиторской задолженности» – для финансовой сферы, или «повысить лояльность» – для клиентов.

Шаг четвертый

Создается стратегическая карта (Strategic map). Схема причинно-следственных связей объединяет целевые установки. Зависимость между компонентами стратегии поможет определить, какой фактор является ключевым. Это прочертит путь к достижению цели.

Шаг пятый

Разрабатываются показатели производительности (performance measures). Это самая ответственная и сложная часть. При помощи стратегической карты надо определить индикаторы, свидетельствующие о том, что все делается правильно – внутренние процессы отлаживаются, финансы в норме. Но нужны еще показатели, свидетельствующие о том, что все правильно с точки зрения и клиентов, и работников. Пример клиентских показателей – «время ответа на запрос клиента», «средний доход от продаж на одного клиента», показатели развития персонала – «количество заявок, поданных на одну вакансию», «количество часов на обучение» и т. п.

Важно понимать, что ССП – не очередной проект, это изменение подхода к бизнесу в целом, переход на качественно новый уровень менеджмента, соответствующий реалиям современной мировой экономики. Неосязаемый постиндустриальный капитал в ваших руках должен стать вполне осязаемым.

Система сбалансированных показателей на практике: CEO крупнейших корпораций не скрывают чувств глубокого удовлетворения

Malcolm Williamson, председатель совета директоров и генеральный директор компании VISA: «Современный рынок поставил нас перед очень жестким выбором - «изменяйся, или исчезай». Компании вынуждены работать быстрее, совершенствовать свои продукты быстрее, чем когда-либо. ССП позволяет выполнять это требование в полной мере».

Кристофер Блэнд, председатель совета директоров и генеральный директор компании British Telecom: «ССП изменила и сами результаты работы компании, и их оценку: теперь мы оцениваем не объем сделанного, а то, насколько выполненная работа адекватна поставленным целям. И это на порядок эффективнее».

Крали Фиорина: президент и генеральный директор компании Hewlett-Packard: «ССП помогает сделать единой и слаженной работы всех департаментов и подразделений. Десять подразделений вашей компании могут находиться на одном континенте, а десять на другой, но вы точно знаете, что они выполняют общий план, и знаете, как они его выполняют».