Организация должна постоянно развиваться. Если вы хотите с уверенностью смотреть в будущее, необходимы тщательно спланированные усилия. Чтобы выжить в эпоху перемен, надо учиться, учиться и еще раз учиться.

Задайте себе вопрос: умеет ли ваша компания учиться? Способна ли она быстро и чутко реагировать на сейсмическую активность окружающей среды? Из «топовой» сотни самых крупных и прибыльных компаний ХХ столетия менее десятка успешно перешагнули черту миллениума и благополучно дотянули до наших дней. Что же говорить о не «топовых»! Задумайтесь – достаточно ли хорошо скроена ваша компания?

Итак, организация должна постоянно развиваться. Но что это значит на практике? Полумер, направленных на модернизацию производства, увеличение производительности или рост продаж явно недостаточно. Отправить пару-тройку мене­джеров на курс MBA, вести передовую кадровую политику – это все, конечно, хорошо. Но это работа на короткую перспективу. Если вы действительно хотите с уверенностью смотреть в будущее – причем в отдаленное будущее, – необходимы тщательно спланированные длительные и широкомасштабные усилия. Главная характеристика высокоразвитой организации – это способность адаптироваться к переменам, которые происходили, происходят и будут происходить. А иначе в наше неспокойное время просто не выжить.

Развивать организацию – это значит наращивать ее внутренние возможности для того, чтобы она могла адаптироваться к внешнему окружению и более того – на него влиять. Надо постоянно пребывать в учебном режиме, усваивать новое, чтобы вписываться в каждый новый поворот.

Внутренний рост

Необходимо разработать, запустить и затем поддерживать определенные процессы и системы, которые напрямую связаны со стратегическими целями компании. Причем эти процессы и системы надо структурировать так, чтобы они обеспечивали режим постоянного усвоения новых знаний. А поскольку развитие компании – задача глобальная, всеобъемлющая и требующая систематизации, подходить к ее решению надо на разных уровнях: личности, команды, организации.

Личность. Успешные компании уже успели выработать определенные стратегии личностного роста. У них есть специальные методы оценки возможностей каждого члена коллектива, на основе которых можно сделать выводы о том, в каком направлении ему нужно развиваться. Причем личный план развития сотрудника, его профессиональные навыки и знания должны соотноситься с целями и ценностями организации, в которой он работает.

Для повышения квалификации персонала используются формальные и неформальные методы обучения. К формальным относятся спонсорство программ MBA, аспирантур и докторантур. Неформальные – это разного рода тренинги, стажировки, семинары и наставничество.

Команда. Несмотря на то что формирование команды – важнейшее условие успешности любой компании, чаще всего акцент делается на индивидуальном росте. Но так или иначе, когда люди начинают взаимодействовать друг с другом внутри команды и разные команды друг с другом внутри организации, процесс обучения приобретает совсем другой масштаб. Формируется своего рода коллективное знание. Например, одно из подразделений успешно решило сложную задачу. Теперь сотрудники, которые в нем работают, могут поделиться своими знаниями с другими командами, входящими в состав организации. Особенно эффективна такая форма обучения, если члены команды – специалисты из разных областей, обладающие разноплановыми знаниями и опытом.

Организация. Развитие организации требует комплексного подхода. То есть надо понимать, что обучение отдельных сотрудников и даже целых подразделений ничего не даст, если нет общей системы и упущены важные детали. Например, нет смысла отправлять одного «сейлза» (или даже целую группу) на тренинг по менеджменту отношений с клиентами, если в компании вообще не задействовано понятие клиентоориенти­рованности.

Какие методы наиболее эффективны для развития внутреннего потенциала организации? Самое простое – выстраивать режим обучения, основываясь на анкетировании, опросах сотрудников и фокус-групп, просмотре форумов в корпоративных сетях. Эти данные можно широко использовать – они помогают понять, как относятся к компании те, кто в ней работает; кроме того, подобные исследования часто становятся отправной точкой для внедрения инноваций и генерирования новых идей. Но самое главное – в вашем распоряжении оказывается информация, которая поможет выработать будущую стратегию развития.

Более сложный вариант – тонкая настройка корпоративной культуры. Прежде всего следует направить усилия на создание и поддержание определенной атмосферы внутри компании – атмосферы высокой восприимчивости ко всему новому и постоянного стремления к самосовершенствованию. Важно, чтобы подразделения воспринимали друг друга не как конкурентов, а как потребителей и поставщиков информационных услуг, чтобы сотрудники свободно общались и обменивались информацией. Пусть люди делятся как позитивным, так и негативным опытом, тогда уроки будут усваиваться.

Наружное применение

Обычно в процессе такого обучения сотрудникам и руководству становится ясно, каков потенциал компании, в чем ее сила и уникальность. Теперь пора подумать о том, как же этот прекрасный внутренний мир будет соотноситься с внешними условиями и насколько возможности компании соответствуют потребностям окружающей среды.

Отношения с внешним миром держатся на трех китах: понимании, взаимодействии и воздействии.

Понимание. Прежде всего необходимо разобраться в том, что происходит снаружи. Большинство организаций начинают с мониторинга среды, который проводится либо разово, либо регулярно (скажем, ежемесячно). Надо переработать огромное количество материала, провести анализ как своей, так и смежных областей рынка, собрать информацию о потребителе и конкурентах, разобраться в современном законодательстве, экономических и социальных обстоятельствах. И все эти сведения должны быть доступны всем сотрудникам, всем подразделениям.

Еще один метод – так называемый бенчмаркинг. Этот термин пришел в бизнес-лексикон из обувного дела – прежде чем браться за изготовление пары туфель, обувщики ставили ногу клиента на скамью (bench) и обводили ступню мелом: новую обувь следовало сшить так, чтобы она идеально совпадала с контуром. Существует много типов бенчмаркинга, однако задача всегда одна – анализ деятельности других компаний с целью улучшения своей собственной работы.

Взаимодействие. Сотрудничество с крупными профильными объединениями и ассоциациями помогает лучше узнать область, в которой вы работаете. Опять же полученную информацию следует использовать в обучающих целях. Многие компании вступают в союзы еще и для того, чтобы лучше понимать перспективы своего развития и даже влиять на них. Обычно связи устанавливают с торговыми или промышленными палатами, ассоциациями потребителей и научно-исследовательскими организациями. Кроме того, стоит подумать о сотрудничестве со своими конкурентами, чтобы учиться и на их опыте. Обычно подобные отношения завязываются на бизнес-форумах, в глобальной сети или благодаря парт­нерству с университетами, исследованиями которых пользуются другие компании.

Воздействие. Естественно, организации ищут возможность влиять на окружающую среду, чтобы сделать ее более пригодной для собственного выживания. Для того чтобы создать компании положительный имидж на рынке, существуют специальные PR- и маркетинговые инструменты. Нелишне заручиться и поддержкой государственных структур – этим занимаются GR-менеджеры. И, наконец, в наше век web 2.0 у бизнеса есть новые методы воздействия на общественное сознание – YouТube, например, или Twitter.

Развитие организации требует комплексного подхода. Обучение отдельных сотрудников и целых подразделений ничего не даст, если нет общей системы и упущены важные детали.

На постоянной основе

Режим постоянного обучения – это когда каждый сотрудник, все подразделения, равно как и вся организация, адекватно отвечают на внутренние и внешние изменения, приобретая новые знания. Говоря проще, надо учиться всегда быть учениками.

Постоянное обучение стимулируется неудовлетворенностью, причем эта неудовлетворенность – позитивного свойства: почему я, такой хороший специалист, не обладаю вот этими знаниями или вот этими навыками? Почему мы, столь слаженная команда, выдаем результат хуже, чем такое же подразделение другой компании? Почему компания-конкурент выпускает на рынок более успешный продукт? Неудовлетворенность рождает желание стать лучше. А если мы все время узнаем новое, значит, мы в курсе, что именно надо сделать для самосовершенствования. Перемены происходят постоянно, мы постоянно учимся, и цикл повторяется снова: знания – неудовлетворенность – желание стать лучше – инновации.

Мир вокруг нас нестабилен, и ситуация только усложняется. Если сотрудник, команда, организация не умеют учиться, они проигрывают сражение, потому что не способны адаптироваться к окружающей среде. Человек, у которого нет нужных знаний и практических навыков, вряд ли найдет достойное место работы. Команда, которая не умеет учиться на своих ошибках и победах, принесет мало пользы своей компании. И, наконец, если компания пребывает в блаженном неведении относительно перемен, происходящих в экономике, законодательстве, правовых нормах и предпочтениях потребителей, рано или поздно обнаруживается, что у ее товаров или услуг неадекватная цена или они попросту никому не нужны. Режим постоянного обучения позволяет видеть свои сильные и слабые стороны, свои возможности и ограничения. Задача руководителя – вывести организацию на такой режим и следить за тем, чтобы все системы работали нормально. И тогда вам не страшна никакая турбулентность.