Корпоративная культура самых передовых компаний построена на принципах, которые ломают стереотипы и позволяют людям генерировать инновационные идеи.

Атмосферные явления

В компаниях, которые открыты для новых идей, культивируется особая атмосфера – собственно, в ней-то и заключается их главное конкурентное преимущество. Постоянно экспериментируя, такие компании внедряют у себя инновации, быстрее модернизируют продукцию и лучше адаптируются к требованиям рынка.

Вроде бы все тут понятно и доступно каждому. Но почему-то одни компании преуспевают, а другие медленно чахнут. Причем на работу нанимают одних и тех же людей из одних и тех же стран. И зарплату им платят примерно одинаковую. Но результаты на выходе отличаются в разы.

Все это самым прямым образом связано с корпоративной культурой в целом и кадровой политикой в частности. Вы, конечно, в курсе, что директоров по персоналу мало кто носит на руках. Наоборот, обычно их жестко прессингуют, хотя ни для кого не секрет, что кадровик, в принципе, одна из ключевых фигур в компании. В результате HR-специалисты, увы, часто не понимают, в чем же их стратегическая задача.

Примеры? Пожалуйста. Многие считают, что панацея от всех проблем – правильная политика найма. Что грамотная рекламная кампания вкупе с лучшими хедхантерами обеспечит вас квалифицированным персоналом, и тогда успех гарантирован. Но какой смысл нанимать сильных, инициативных людей, если первые же их новаторские инициативы встречают непонимание, а то и неприкрытый отпор? Или еще одно мнение: сотрудников надо удерживать, причем любой ценой. Опять же, какой смысл держать в компании слабых сотрудников, заставляя их еще упорнее корпеть над задачами, которые никак не отнесешь к разряду важных? Или переплачивать действительно клас­сному специалисту, обрекая его на нудный, почти рабский труд в атмосфере тотального застоя? Разве этим вы стратегически улучшите свое положение?

Мы хотим все разложить по полочкам. Мы думаем, что мир состоит из отдельных частей, каждую из которых можно проконтролировать. Мы сводим отношения в коллективе к правилам служебной иерархии, работу людей – к перечню должностных обязанностей, прошлое – к аккуратным строчкам в годовых отчетах. А будущее у нас превращается в квартальные планы и скучные программные заявления. При этом мы забываем, что успех, по большому счету, зависит от трудно постижимой реальности, где все взаимосвязано и переплетено. Изменения в одной части организации неминуемо отзовутся эхом в другой: мир – сложная структура. Приняв это как данность, мы ясно увидим пути улучшения бизнеса в целом, с учетом всех взаимосвязей. И поймем еще одну важную вещь: возможности лидера ограниченны – как в управлении компанией, так и в предсказании будущего. Осознание этих пределов жизненно необходимо грамотному топ-менеджеру: оно развивает скромность и здоровый прагматизм, не дает тратить время на попытки контролировать неконтролируемое и поворачивает лицом к тем проблемам, которые мы действительно можем решать. В частности, мы можем и должны создавать особые условия – ту самую атмосферу, благоприятную для людей, инноваций и роста доходов.

Долой догмы!

Сказать проще, чем сделать. Учебники не дают универсальных советов, опыт – лишь смутная память о былых достижениях, а под слепой приверженностью правилам часто скрывается элементарное невежество. Беда, если программные заявления воспринимаются как абсолютная истина, если их критика считается непозволительной или просто игнорируется.

В 1633 году Галилей предстал перед судом по обвинению в ереси: как вы помните, он имел неосторожность высказать мнение, что Земля вертится вокруг Солнца. От этого его заставили отречься – Католическая церковь сочла идею «абсурдной, совершенно неверной с философской точки зрения и, безусловно, еретической, ибо она явно противоречит Священному Писанию». Галилея посадили в тюрьму, а его сочинения были запрещены. Формально церковь изменила свою позицию лишь в 1992-м, когда папа Иоанн Павел II официально признал, что Земля все-таки вертится.

Его инновационную идею признали «абсурдной, совершенно неверной с философской точки зрения». Но она сработала, и спустя три с половиной века даже самые непримиримые оппоненты официально признали его правоту.

В бизнесе лучше все-таки проявлять несколько бóльшую оперативность, чем у Римской католической церкви.

Инженер из Sony Кен Кутараги чувствовал, что будущее – за игровыми приставками, и тайком спроектировал принципиально новый компьютерный аудиочип для игровой приставки Nintendo NES (придуманной конкурентами его фирмы). Прознав об этом, топ-менеджеры немедленно потребовали голову Кутараги на серебряном блюде. Но тут вмешался СЕО Норио Ога и взял еретика под свое крыло: одобрил изобретение, позволил закончить чип и поддержал разработку аутентичной приставки Sony.

Первая Sony PlayStation разошлась тиражом больше 100 миллионов. А ведь этого бы не случилось, если бы СЕО компании не пошел против правила, которое гласило: Sony не играет на игровом рынке. Формула успеха: свободное творчество изобретателя плюс разумные действия лидера.

Еще одна беда – когда успешная компания делается заложницей своих достижений. Топ-менеджеры перестают думать и механически повторяют то, что сработало в прошлом. В результате воплощается все меньше прогрессивных идей, которые приходят на ум рядовым сотрудникам. Так что лучше заранее позаботиться о том, чтобы в вашей компании официально поощрялось недоверие к догматическим истинам.

Для критики должно быть открыто абсолютно все. Если и есть смысл развешивать на рабочих местах лозунги, пусть это будут призывы к поиску альтернативных решений. Почему не нанять на работу нескольких строптивых мечтателей и позволить вести конструктивные споры? В конце концов, можно позвать людей со стороны – пусть это будут своего рода профессиональные раскольники, кому разрешено высказываться нелицеприятно. Пусть они сотрудничают с вами на независимой основе и чувствуют себя свободными от инерции мышления, которая, возможно, успела пустить корни в вашей компании.

Не надо прессинга

Если в компании до упора закручены гайки, стремление низвергать догмы будет абсолютно бесполезным – просто потому, что у людей нет ни времени, ни сил на размышления и эксперименты. Пытаясь держаться в жестких рамках, организации часто впадают в крайность: разглядывая себя в обманчивом зеркале фондового рынка, они застегиваются на все пуговицы и методично уничтожают малейшие признаки свободного стиля. И только потом начинают понимать, что гипертрофированная борьба за дисциплину может плохо кончиться: конкретно – атмосферой казармы, где любая инновационная мысль гибнет в зародыше. На оздоровление такой атмосферы могут уйти годы. А между тем надо было просто вовремя открыть форточку и дать людям вздохнуть свободнее.

Роль лидера заключается в том, чтобы вовремя распознать перспективную идею и помочь ей принести пользу — компании и всему человечеству.

Крупные корпорации обычно потому и крупные, что когда-то успешно внедрили у себя инновации, в основе которых лежат идеи, родившиеся в условиях достаточной свободы. И сейчас эти компании по-прежнему держатся на плаву – потому что с тех пор накопили  (или еще не до конца использовали) тот самый воздух, который необходим для полета мысли.

Два примера: Google и Genentech, лидер рынка биотехнологий с рыночной капитализацией в $70 млрд. В Google официально принято правило, согласно которому 70% рабочего времени отводится на выполнение основных заданий, 20% – на решение общих задач, но с правом действовать по личному усмотрению, и 10% – на разработку идей, не имеющих конкретного сиюминутного значения. Идея создать в Сан-Франциско бесплатную сеть Wi-Fi родилась в те самые дополнительные 10%, так же как и множество других идей, которые можно найти на странице Google Labs.

В Genentech есть аналог гугловских десяти процентов – так называемые пятничные хо-хо: пивные вечеринки – традиция, заложенная еще в семидесятые годы. Каждое достижение в Genentech отмечается памятной футболкой, маленьким праздником или рок-концертом. Именно эти неформальные элементы жизни дают компании материал для новых революционных открытий.

Умение «отпускать» – это еще и умение доверять умным людям. Попытки жестко контролировать сотрудников приводят разве что к замедлению инновационного процесса. Если вы создали у себя идеальную атмосферу для совместного творческого труда, люди сами построятся так, как надо. И будут продуктивно работать без ваших понуканий.

Не проходите мимо

Многие идеи, способные вдохнуть в компанию новую жизнь и даже основать целую индустрию, устаревают и отбрасываются за ненадобностью. Иногда их уносят с собой сами изобретатели – уходят к конкурентам или создают собственные фирмы. Роль лидера заключается в том, чтобы вовремя распознать перспективную идею и помочь ей вырасти во что-то ценное – для компании и для всего мира.

1. Даже бесполезное может принести пользу. Тиндогу – японское общество бесполезных изобретений – занимается созданием вещей, которые решают одну проблему, но взамен порождают столько новых, что это лишает их всякой практической ценности. Любители необычных изобретений уже подарили миру фен на педальной тяге, слезо­впитывающие очки, зонтик, собирающий дождевую воду, и многое другое. Несмотря на то что в списке заповедей истинного сторонника философского учения Тиндогу на первом месте значится «Тиндогу не предназначен для реального применения», тем не менее всем полезен главный урок этой восточной философии, который очевиден: у творчества нет границ.
2. «Латание дыр» помогает распознать истинные потребности. Джугад на языке хинди означает нечто, изготовленное на скорую руку из-за недостатка ресурсов. Собственно, началось все с того, что какой-то безвестный смышленый индийский фермер, не имея возможности купить автомобиль, собрал его из подручных средств: водяной помпы, старой тележки и лохани вместо радиатора. Тысячи таких самоделок колесят по индийским дорогам. Эти простые и не слишком надежные изделия вскрывают подлинные нужды – например, потребность в дешевом автомобиле (пытаясь ее удовлетворить, индийские конструкторы по заказу Ратана Тата разработали модель Tata Nano стоимостью всего в 2000 долларов).
3. Мелочей не бывает. Если вы, как все, вам непременно подавай «большую» идею. Разве можно изменить мир, взяв на вооружение маленькую? А вот и да: самые важные открытия совершались благодаря внимательному отношению к мелочам.
4. Новые идеи сделаны из старых. В течение всей своей истории человечество смешивало многие тысячи разных идей. Инновация – не что иное, как искусство создавать из старых идей новые удачные комбинации.
5. Власть – лучший друг оригинальных идей. Люди, облеченные властью, нуждаются в идеях. А большинству идей нужны люди, облеченные властью: без них идеям трудно выжить, найти сторонников и реализоваться.

Оригинальным изобретениям всегда требуется помощь сверху. Знаменитый мобильник Motorola Razr отбраковали сразу после рождения. Обнаружил его новый СЕО, случайно заглянувший в отдел. После чего стильная «раскладушка» была запущена в производство и продалась в количестве больше 100 млн штук. Первый iPod возник на основе идей проектировщика Тони Фейделла, который не мог найти денег на их воплощение, пока не пришел в Apple. Электронную начинку и програм­мное обеспечение своего детища он создавал с фирмой PortalPlayer, дизайн – с Джонатаном Айвом. Сама Apple ничего вроде бы не делала. Но именно эстетическое чутье Стива Джобса помогло команде разработчиков нового продукта добиться уникального сочетания практичности и красоты.

Все три идеи, преобразившие Disney, родились у сотрудников компании в первые три месяца после того, как пост СЕО занял Майкл Эйзнер. Он сразу повел себя открыто, демократично и прямо. Придумал неофициальные обеды для служащих, куда люди приходили, чтобы общаться в непринужденной творческой обстановке. Сам не стеснялся высказывать совершенно бредовые мысли и предлагал сотрудникам брать с него пример – делиться даже теми задумками, которые кажутся чересчур далекими от реальности. Когда ему сказали, что проект сети розничных магазинов Disney не сулит больших доходов, он ответил: «Неужели такая крупная компания, как наша, не может попробовать что-нибудь новое просто потому, что нам это нравится? Ну и что, если начинание провалится: мы все равно потратим на него меньше, чем на один-единственный сценарий для мультфильма».