Командная работа топ-менеджеров – лучший способ поиска правильных решений. Однако в спорах рождается не только истина, но и зачастую разгораются личные конфликты. Задача руководителя – не гасить их, а разрешать.

Горячо-холодно

Говоря о конфликтах, надо разделять рабочие разногласия (расхождения во мнениях по поводу производственного процесса), и человеческое противостояние, основанное на несходстве индивидуальных установок. В первом случае спор можно уладить с помощью логики и фактов, во втором дело обычно кончается переходом на личности и эмоциональной конфронтацией.

Раньше специалисты советовали в конфликтной ситуации сосредоточиться на ее поводе - конкретной задаче, а проблему взаимоотношений отодвинуть в сторону. Но этот совет помогает только при трех условиях. Первое: пресловутые рабочие разногласия не должны провоцировать столкновение систем ценностей. Второе: тщательный анализ фактов (финансовых показателей, например) должен отчасти или полностью устранить  ключевые неопределенности. И третье: ставки в споре должны быть низкими или хотя бы умеренно высокими. Проблемы, отвечающие этим условиям, мы будем называть «холодными»: их действительно можно решить путем апелляции к фактам без особого риска завязнуть в спорах. И если руководители одинаково представляют себе общие цели, конфликт чаще всего удается уладить.

Другое дело - «горячие» проблемы: здесь мнения основываются на разнице убеждений, неопределенность нельзя устранить с помощью фактов, и ставки в игре достаточно высоки. В таких случаях личные конфликты имеют неприятное свойство вспыхивать нежданно-негаданно, несмотря на все усилия их избежать. А причины этого надо искать в особенностях работы сознания. Люди, у которых есть твердая точка зрения по какому-то вопросу,  невольно приписывают нелестные мотивы и черты характера тем, кто с ними не согласен. Наше мнение кажется нам настолько правильным, что возражения других воспринимаются как откровенный вызов.

Обычно, перед участниками «горячего» конфликта встает выбор: высказать свое мнение, рискуя спровоцировать взаимные обиды, или молчать в тряпочку, чтобы сохранить мир. Но негативные эмоции все равно прорываются наружу, так что молчание, равно как и замалчивание, непродуктивно. Личные конфликты  - серьезное препятствие в работе, но при правильном подходе из них даже можно извлечь пользу.

Великое противостояние

Иногда даже самый конструктивный настрой не помогает избежать конфронтации. Пример – история с Elite Systems, производителем высококлассного офисного оборудования для дома и бизнеса. Финансовые показатели компании ухудшались, и восемь старших руководителей, включая СЕО, решились на пересмотр стратегии. На одном из совещаний едва не дошло до драки между двумя топ-менеджерами - Иэном Макалистером, отвечающим за основную деятельность фирмы, и Фрэнком Адамсом, главой небольшого преуспевающего филиала с менее затратным производством. Дискуссию открыл Адамс.

«У нас крупные проблемы, – заявил он, в упор глядя на Макалистера. – Мы три года подряд вбухиваем в основное производство огромные деньги - безрезультатно. А все потому, что у нас нет ясной стратегии, учитывающей нужды рынка. Мой вывод: самый перспективный  сегмент рынка - дешевый сегмент. Именно поэтому наш филиал подошел к концу года с отличными итогами, а вы не приносите ничего, кроме убытков».

Макалистер не остался в стороне. «Это ваше личное мнение,  – сказал он. – Мои выводы совсем другие. Да, мы не можем удерживать продажи основным потребителям на прежнем уровне. Но если мы сделаем товар более привлекательным, обязательно начнем расти. И для этого не нужно ориентироваться на самый быстрорастущий рынок. К тому же, сознательно инвестировать деньги в основное производство мы начали всего год назад, так что вложения еще не успели окупиться».

Два этих заявления задали тон всей дискуссии. С точки зрения Адамса, цифры неопровержимо доказывали: основное производство в глубоком кризисе. В конце концов, дешевый сегмент рынка действительно рос быстрее всего. Это было «очевидно» -  но только не для Макалистера. Он признавал объективность данных, которые приводил Адамс, но отвергал его выводы. Опираясь на одни и те же факты, два топ-менеджера пришли к совершенно противоположным мнениям относительно того, как вести себя в туманном будущем.

Сам дурак!

Во время обсуждения «горячих» проблем в ход идут три поведенческие схемы. Во-первых, люди начинают повторять одни и те же мысли. Адамс, например, твердил, что нельзя выбрасывать деньги на основное производство. Макалистер и не думал оспаривать приведенные им факты, но возражал ему на каждом шагу, прибегая к одному и тому же аргументу: «Мы вложились в основное производство, поскольку считали это правильным, и наши вложения еще не успели окупиться». Каждый стоял на своем, и в считанные минуты разговор зашел в тупик.

Во-вторых, оппоненты рано или поздно переходят на личности. И Адамс, и Макалистер мысленно спрашивали себя: почему противник так рьяно отстаивает заведомо ложную точку зрения, игнорируя «доводы разума»? И быстро приходили к нелестным выводам: ему мешает ограниченность? Некомпетентность? А может, он просто дурак?

Так или иначе, каждый из спорщиков в срыве работы винил не себя, а другого. Это еще одна особенность мышления: люди объясняют поведение оппонента чертами его характера или личными недостатками, игнорируя серьезные ситуационные причины. И при этом даже не догадываются, что их собственное поведение эту ситуацию только усугубляет.

В-третьих, когда люди приписывают друг другу нелестные качества, на первый план выходят эмоции, и в ход идут открытые обвинения. Адамс, например, воздел руки к небу и объявил: «По-моему, Иэн просто не хочет, чтобы мы здесь чего-то добились!» Загнанный в угол соперник ответил шуткой, и группа переключилась на обсуждение других тем, - мол, проехали. Понятно, что менеджеры стараются избегать личных конфликтов. Беда в том, что избежать их очень уж непросто.

Температурный режим

При столкновении разных систем взглядов конфликт нельзя разрешить путем апелляции к здравому смыслу. Выводы Макалистера были иными, чем у Адамса, не потому, что он оспаривал приведенные соперником факты. Просто он иначе относился к продукции своей фирмы: верил в спасительную силу дизайна, не хотел сваливаться в нижний сегмент рынка, и собственный выбор казался ему единственно правильным. Речь шла не о бесстрастной оценке фактов ради достижения общей цели, а о вещах, вызывающих сильную эмоциональную реакцию.

Психологические исследования проливают свет на задействованные здесь когнитивные механизмы. Люди обрабатывают события с помощью двух различных когнитивных систем: «горячей» и «холодной». Первая заставляет нас откликаться на происходящее быстро и эмоционально («действовать»), вторая побуждает сначала подумать («разобраться»). Именно «холодная» система создает предпосылки для развития самоконтроля и умения держать себя в руках.

«Горячая» система, наоборот, эмоциональна и импульсивна – она запускается стимулами, требующими не рассуждений, а мгновенного отклика. Когда события обрабатываются с помощью «горячей» системы, человек теряет способность мыслить логично, взвешенно и неторопливо.

Что делать?

Управлять собой. Первый шаг - взглянуть со стороны на свои реакции и переоценить ситуацию. Такой взгляд (рефлексирование) помогает спорщику остудить пыл и подавить желание немедленно что-то сделать, которое сменяется более трезвым намерением спокойно разобраться в происходящем. Речь не о том, чтобы углубляться в кабинетные размышления. Надо просто отойти в сторону и отнестись к своим суждениям более скептически. Вы не игнорируете свои чувства, но и не воплощаете их сходу в действия – вы успеваете притормозить и оценить свои побуждения. В сознании возникает больше связей между «горячей» и «холодной» системами, и вы учитесь мыслить «холодно» даже в условиях стресса.

Мы разные, и каждый из нас видит то, что упускают из виду другие. Поэтому так важно высказывать разные взгляды.  Но когда горячая система уже запущена, переоценка ситуации дается с большим трудом. Здесь важную роль могут сыграть те, кто не вовлечен в конфликт непосредственно: им легче включить «холодную» систему, а значит, они способны помочь спорщикам прибегнуть к рефлексии и переоценке.

Управлять разговором. Второй шаг – построение продуктивного разговора. Вести дискуссию можно и нужно без раздражения, а, наоборот, укрепляя межличностные связи. Постепенно такие разговоры помогают создать коллективную «холодную» систему: участники дискуссии видят, что, рассуждая вслух о спорных моментах, они могут снизить напряжение, не задавливая разногласия и не создавая «необсуждаемых» тем.

В Elite Systems было столько запретных тем, что руководители вообще редко говорили о чем-то важном. Причем в самих темах не было ничего «необсуждаемого» – они стали такими только потому, что члены группы знали: каждый может затеять спор, и тогда всем придется либо принять чью-то сторону, либо помалкивать. Вместе с тем, все понимали, что будущий успех фирмы зависит от способности обсуждать все темы открыто. Поэтому и пригласили экспертов со стороны. Девять месяцев члены руководящей группы учились удерживать конфликты в более «прохладной» зоне. Разбирались в разнице убеждений, открыто признавали свои эмоциональные реакции, и, наконец, отделяли личные конфликты от споров по существу дела.

Управлять отношениями. В основе бесконфликтной работы лежит, прежде всего, доверие. Менеджеры, которые не жалеют времени, чтобы узнать друг друга поближе, не склонны объяснять поведение оппонентов отрицательными мотивами – они стараются понять истинные побуждения. Именно так вырастает доверие, основанное на опыте. Продуктивное обсуждение личных конфликтов требует открытого признания того, что люди смотрят на вещи по-разному, что у каждой позиции есть сильные и слабые стороны, и что каждый руководитель имеет право отстаивать свои интересы. Доверие помогает понять, что никто из нас совершенен, но каждый старается внести посильный вклад в решение общих проблем.

Пожарная команда

Этим методам теоретически можно научиться, но применять их на практике не всегда просто. Во многих организациях не принято признавать свои эмоции, тем более - анализировать их. Откровенно говорить о своих переживаниях люди могут лишь в том случае, если у них есть чувство психологической безопасности в коллективе. А оно поначалу чаще всего отсутствует.

Иногда, чтобы избежать личных конфликтов, компании перекраивают организационную структуру, пересматривают должностные обязанности или даже увольняют строптивых топов. Что и говорить, это самый легкий путь - и самый бесперспективный: он не способствует созданию «системы охлаждения» и ограничивает возможность руководства быстро принимать решения по горячим вопросам. Рано или поздно это ограничение замедляет рост сотрудников и фирмы - примерно так же, как борьба с лесными пожарами мешала расти секвойным лесам. Раньше считалось, что все без исключения пожары надо гасить. И что в итоге? Леса перестали расти. Как выяснилось, секвойям, наоборот, нужны пожары - с их помощью разносятся семена этих гигантских деревьев. Более того, у секвой есть внутренняя защитная система, которая помогает противостоять огню – конечно, если он не слишком разбушевался.

Сейчас, к счастью, лесники знают, что для роста секвой пожары необходимы. Точно так же руководители должны понять, что личные конфликты можно направлять в конструктивное русло. Гасить конфликты любой ценой – не выход. Надо научить людей противостоять им, и тогда вашей компании, как деревьям в секвойном лесу, будут не страшны никакие стихийные бедствия.

СЕО-урок

Формируйте в коллективе взаимное доверие. Учите сотрудников воспринимать людей такими, как они есть. Никто не идеален, но важно, чтобы каждый старался внести посильный вклад в решение общих проблем.