Цена ошибки руководителя
Не ошибается только тот, кто ничего не делает. Но когда ошибается руководитель, последствия могут оказаться фатальными для компании. Лучше все же учиться на чужих ошибках.
Рассуждать об ошибках непросто - тем более, об ошибках руководителей. Всегда рискуешь показаться эдаким профессором, который вещает что-то занудное с кафедры, хотя его слушатели прекрасно знают то, о чем он лишь теоретизирует, не понаслышке, а на практике. Постараемся избежать абстрактного философствования на тему «каким должен быть идеальный менеджер». Все это от лукавого - спросите хоть у Lehman Brothers. Будем говорить конкретно.
Нам в этом поможет хорошо известный специалист, основатель агентства Redmon & Associates Тэмми Рэдмон. Уже более 20 лет она оказывает топ-менеджерам консультационные услуги по групповому лидерству. Тэмми Рэдмон работала со многими известными СЕО, способствуя их профессиональному росту. И ей хорошо известны слабые места любого управленца.
Если несколько управленцев составят список десяти самых частых своих ошибок, на первый взгляд в этих списках не будет ничего общего, - рассказывает мисс Рэдмон. Но приглядевшись, мы увидим что большинство перечисленных ошибок - просто разные грани одного алмаза. Точнее, трех алмазов. Весьма увесистых и многогранных, но всего трех. О них и поговорим.
Коллективный разум
Не забывайте и не позволяйте забывать своим топ-менеджерам, что сила и успех там, где правит командный дух, а не авторитаризм. Те, кто недавно вступил в должность, частенько упускают это из виду. «Я консультировала одного топ-менеджера, который только-только получил руководящую должность и практически не имел никакого опыта, – рассказывает мисс Рэдмон. – Работа у него не клеилась. В чем дело? Он слишком часто употреблял местоимение «я». «Я решил», «я распорядился», «я пришел к мнению»… Конечно, это раздражало его сотрудников, и они – почти бессознательно – противились всем распоряжениям своего нового руководителя». Действительно, эгоистическая концентрация на себе, любимом - серьезный выпад против сотрудников, и вполне естественно, что это вызывает ответную негативную реакцию. О каком командном духе можно говорить в подобной ситуации?
В результате СЕО принял решение нанять для незадачливого топ-менеджера личного консультанта, который работал бы с ним и по вопросам управления, и по вопросам отношений с коллективом. Через несколько недель этому менеджеру стали яснее его сильные и слабые стороны, и он пришел к выводу, что вести команду ему не под силу. Ведь хорошее знание своего дела вовсе не подразумевает наличие способностей к руководящей работе. Далеко не из всех высококлассных специалистов получаются управленцы. Тот топ-менеджер вовремя это понял и попросил перевести его на другую позицию, где он мог бы продолжать совершенствоваться как специалист. Так и сделали. А на освободившееся место пригласили профессионального управленца со стороны. Конфликт был исчерпан, и через некоторое время производительность подразделения увеличилась на 67%.
Эта история закончилась хэппи-эндом, хотя так случается далеко не всегда. Но ясно одно: менеджер, не способный работать в команде – не менеджер. Конечно, нужно проявлять власть, однако это надо делать на основе демократического сотрудничества, а не безраздельной диктатуры.
Век воли не видать
Вторая наиболее распространенная ошибка СЕО и топ-менеджеров – ограничение свободы. Желание постоянно контролировать каждого сотрудника чревато тем, что в коллективе испарится творческий дух, люди лишатся способности выдвигать по-настоящему плодовторные идеи. Какое уж тут творчество, когда в тебе видят только нарушителя трудовой дисциплины! В такой обстановке вообще делать ничего не хочется. Разве что из-под палки. И возникает замкнутый круг.
Палочный метод прежде всего отбивает у сотрудников желание работать, тотально их демотивирует. Да, они будут сидеть в офисе от звонка до звонка, но что толку? Постоянные понукания, даже просто излишние расспросы производят тот же эффект. Никому не захочется особенно стараться, если тебя все время поправляют. А если человека каждый раз заставляют переделывать выполненную работу, объявляя, что все это никуда не годится, у любого опустятся руки.
Мисс Рэдмон приводит в пример такой случай из своей практики. СЕО одной крупной торговой организации жаловался на безответственность своих подчиненных – они, якобы, отказывались делать то, что он им велит. Назревал серьезный конфликт – сотрудники не выполняли требований руководителя, а тот, в свою очередь, не мог отчитаться перед советом директоров. «Я начала разбираться в ситуации, - рассказывает мисс Рэдмон, - и быстро поняла: суть проблемы - в ошибке менеджера. Он ввел настолько жесткие правила, что просто парализовал всякую инициативу сотрудников. Он не оставил людям пространства для принятия решений и, тем самым, блокировал их творческий потенциал и способность к самостоятельным действиям. Возникшая в коллективе атмосфера неуверенности в собственных силах быстро вела компанию к краху».
Консультант объяснил руководителю ситуацию, и тот, к его чести, признал свою ошибку. По совету консультанта, он отправил большую часть коллектива в отпуск, чтобы те сменили обстановку, а затем вернулись в компанию, в которой уже будут установлены новые правила игры.
Через несколько месяцев положение изменилось. Обстановка в компании сделалась более комфортной, сотрудники почувствовали свободу. К ним вернулось чувство ответственности, они перестали ждать конкретных указаний по каждому поводу, начали проявлять инициативу. Каждый старался работать лучше, и в результате вся команда работала все лучше и лучше. Финансовые показатели пошли вверх, и СЕО смог объясниться с советом директоров.
Башня из слоновой кости
Недостаток общения с подчиненными – третья ключевая ошибка. Не нужно людям постоянно напоминать, что им надо хорошо работать. Но людям нужно знать, что их работа важна, что их работу ценят.
«Слова - очень мощное оружие, - говорит мисс Рэдмон. – Да, пользоваться этим оружием надо с умом. Слова могут вдохновить команду на трудовые подвиги, а могут все разрушить в одну секунду. Но если этим оружием вовсе не пользоваться, все точно разрушится – не сразу, но наверняка».
Отсутствие коммуникации – корень всех зол. Вот типичная ситуация. В организации проводятся срочные и важные изменения. Руководители действуют очень быстро и ждут того же от сотрудников. Но сотрудники остаются в полном неведении относительно того, чего же от них ждут.
У руководителей картина всегда более полная, чем в трудовом коллективе, и они принимают за данность многие вещи, которые сотрудникам вообще неизвестны. Мисс Рэдмон приводит такой пример. СЕО одной промышленной компании впал в затяжной конфликт с менеджерами. Те упорно отказывались проводить в жизнь его решения, направленные на кардинальное реформирование деятельности компании. Они просто не понимали, зачем все это нужно.
«Мы начали вместе работать над тем, чтобы наладить общение между руководителем и его сотрудниками, – рассказывает мисс Рэдмон. – В качестве каналов связи задействовали все, что можно: и электронную почту, и блоги, и личное общение. Наметился определенный положительный сдвиг в отношениях, росло взаимопонимание, а вместе с ним - производительность. Коллектив воспринял проводимые сверху реформы».
Осознать, что надо выкроить время и просто объясниться с коллегами – этого оказалось достаточно для разрешения серьезного конфликта. Нельзя заставить людей делать то, что ты хочешь, скрывая от них правду. Конечно, иногда правду сказать сложно и, конечно, каждому неприятно признаваться в собственных ошибках. Но атмосфера доверия и взаимопонимания того стоит. Эффективный руководитель знает, что его пост не дает ему никаких преимуществ перед окружающими людьми, поскольку важна лишь работа всего коллектива. Надо уметь поддерживать хорошие отношения с сотрудниками даже в мелочах. А уровень доверия и взаимопонимания в организации прямо пропорционален способности руководителя признавать свои ошибки. Все мы люди, все ошибаемся.
Ученье - свет
На ошибках учатся, но лучше учиться на чужих ошибках. И чужих успехах. Для этого существует бизнес-образование.
По статистике около 50% менеджеров не получили бизнес-образования, прежде чем вступить в должность. Менее 10% менеджеров учились более двух месяцев по управленческой специальности, 45% - меньше месяца, остальные вовсе не обучались.
Любопытна гендерная статистика. Оказывается, что женщины готовятся к руководящей работе гораздо тщательней, чем мужчины: 50% женщин-руководителей уделили бизнес-образованию более двух месяце (против 10% общей статистики). Что касается высших постов в крупном бизнесе, то их занимают только люди старше 35 лет, и все они имеют то или иное управленческое образование. Это понятно: в генералы сразу из рядовых не производят, и руководителем большого ранга может стать лишь человек, прошедший серьезную подготовку.
Лидерами не рождаются, ими становятся. Да, бывают и прирожденные харизматики, но лидер-профессионал с огромным опытом ничуть не хуже. В любом случае быть образцом для подражания в коллективе - огромная ответственность, которая по плечу лишь очень сильному и опытному человеку, яркой личности.
Такой человек способен на многое и, в частности, он способен признавать свои ошибки. Признать ошибку – первый шаг к тому, чтобы ее исправить. И превратить временную неудачу в решающую победу.
Статьи по теме
Как установить KPI: примеры и алгоритм действий
В решении найдете готовые примеры KPI для конкретных специалистов и алгоритм, который поможет вам выстроить собственную систему KPI. Это сложнее и займет больше времени, но в разы эффективнее. Все процессы станут прозрачнее, вы сможете строить прогнозы и ставить сотрудникам действительно работающие целевые показатели.
Как сократить расходы
35 антикризисных способов сократить расходы компании – в одном решении. Для удобства все способы разбили по процессам, например, IT, аренда, персонал. Все советы проверены на практике – ими поделились руководители успешных российских компаний.
Эксперимент, подтверждающий, что работать надо понемногу, а перерывы делать почаще
Работая больше, человек устает. Начинает совершать ошибки. Теряет концентрацию и свежесть восприятия. Своевременный отдых помогает избежать всех этих проблем и принимать верные решения.
- Другие темы
- Бренд
- Легенда
- Персона
- Технологии
- Школа
Вам будет интересно
Как в любом возрасте чувствовать себя молодой?
Избитая фраза о том, что истинная красота идёт изнутри, не теряет своего смысла. Пример – французские женщины, которые в любом возрасте остаются женщинами, не превращаясь ни в тёток, ни в бабусь. Конечно, можно полагать, что секрет их изящества кроется в особом образе жизни, знаменитой французской кухне и благородном вине. Однако, это не совсем так…
Новинка от бренда Orient
Новая модель премиальной серии Orient Star Contemporary RE-AT0002E.
Объявлены победители седьмой Национальной премии ТОП-5 АВТО
23 мая в зале Арт Шик Холл прошла ежегодная церемония вручения Национальной премии экспертов автомобильного бизнеса.