Кризисная бизнес-модель предполагает не только бережливое производство, но и бережливое управление. От того, что использует ресурсы, но не создает ценность, надо избавляться на всех уровнях производственного цикла и организационной структуры.
Бурный рост рынков и доступность финансовых ресурсов вплоть до середины 2008 года позволяли большинству российских компаний действовать по классической западной схеме, когда к стоимости затрат просто прибавляют определенную маржу и назначают цену. Финансовый кризис заставил пересмотреть эту модель. Компании принялись активно урезать затраты, замораживать проекты, сокращать персонал. Произошел резкий переход к схеме, когда финансовые результаты улучшаются не за счет роста цены, а за счет снижения себестоимости. Эта бизнес-модель сложилась после второй мировой войны в Японии, создав основу для экономического бума в этой стране на долгие десятилетия.
Для обозначения экономических потерь японцы ввели специальный термин, muda - любые лишние действия, любая деятельность, использующая ресурсы, но не создающая ценность. Процесс устранения, сокращения muda был назван бережливым производством. Тайити Оно, глава компании «Тойота» и один из самых активных сторонников концепции бережливого производства, выделял 7 типов muda. Сегодня к ним добавляют еще столько же. Однако задача сокращения затрат касается не только производства, но и управления. От muda надо избавляться на всех уровнях, переходя от бережливого производства к бережливому управлению.
Сформулируйте стратегию Хаотичные и противоречивые действия компании, отсутствие единой цели, единого видения будущего – с этим muda необходимо бороться в первую очередь. Нужно разработать стратегию и придать деятельности компании стратегический фокус, что особенно важно как раз в кризисных условиях.
«Сейчас можно добиться потрясающих результатов, - говорил американский бизнес-гуру Майкл Портер во время своего выступления в октябре 2008 года в Сеуле. - Перекраиваются рынки, лидеры оказываются догоняющими и наоборот. Именно сейчас выковывается будущий успех для многих компаний. Если, разумеется, они смогут применить правильную стратегию».
Вырабатывая стратегию, не стоит ограничиваться текущей деятельностью. Следует искать новые возможности, даже если они требуют вхождения в смежные рыночные ниши или создания новых ниш - в условиях кризиса это гораздо дешевле. Пусть вас не смущает высокая конкуренция – во время кризиса многие компании своими руками уничтожают собственные конкурентные преимущества.
Создавайте ценность В большинстве компаний под управлением затратами понимается процесс их снижения. Но процесс сокращения затрат должен проходить под лозунгом создания ценности для клиентов и акционеров. Это основа бережливого управления.
Стратегия должна дать ясный ответ, кто является клиентом компании, потребителем ее товаров и услуг. О бережливом управлении не может быть и речи, пока не установлено, как именно продукция компании удовлетворяет потребности и запросы клиентов.
Не забудьте довести стратегию до сведения своих сотрудников. В кризисных условиях непредсказуемости и неопределенности, когда крайне важны оперативность, быстродействие, от знаний, понимания задач и целеустремленности как менеджеров среднего звена, так и рядовых исполнителей напрямую зависит успех всей стратегии.
Управляйте активами Избавьтесь от тех компаний, в которых вы недостаточно разбираетесь, даже если они еще способны приносить прибыль. В трудные времена нужно оставить лишь те бизнес-единицы, которые непосредственно работают на реализацию вашей стратегии. Вырученные от продажи непрофильных активов средства надо направить на поддержание и развитие основного бизнеса. Закрывайте убыточные предприятия и проекты - в условиях кризиса на них не хватит ни ресурсов, ни сил. Часть работы стоит передать на аутсорсинг - но, конечно, не допустив резкого повышения рисков и не растеряв ценных сотрудников.
Анализируйте это Практика показывает, что российские компании не уделяют достаточного внимания анализу принятых решений и достигнутых результатов. Однако цена ошибки в кризис резко возросла. С лишними потерями, ненужными действиями, неоправданными расходами следует бороться, внимательно изучая собственный опыт.
В процессе формирования бюджетов тщательно анализируйте каждую статью затрат. Какие конкретно возможности открываются ею? Сосредоточьтесь на том, что непосредственно создает ценность клиентам и приносит финансовый результат.
Ограничьте ассортимент Слишком широкий ассортимент выводит покупателя из равновесия, вызывает у него чувство неудовлетворенности собственным выбором. Это правило работает всегда, идет ли речь о зубной пасте или о промышленном оборудовании.
Если ассортимент слишком широк, потребитель вообще ничего не купит, а если и купит, то будет меньше доволен своим выбором, так как вслед за покупкой приходят сомнения: «а то ли я купил?» Ограничение ассортимента снижает затраты компании, бережет время и нервы клиента.
Сосредоточьтесь на главном Клиенту все равно, имеет ли товар или услуга какие-то дополнительные качества, если они ему не нужны. Все, что интересует клиента – потребительская ценность. Производство «бонусов»– еще один вид потерь, с которыми необходимо бороться. Компаниям, вставшим на путь бережливого управления, следует изучить свою продукцию с точки зрения ее ценности для клиента и отказаться от всего лишнего.
Формируйте преимущества Стратегия – это формирование уникальной потребительской ценности. В условиях кризиса самая большая ошибка для компаний – столкновение с конкурентами на рынках идентичных товаров и услуг. Если предложения близки, то клиент выберет наименьшее по цене. Демпинг и ценовая борьба – путь к банкротству и разорению даже на бурно растущих рынках, а уж в кризис и подавно.
Многие компании уже в конце 2008 года заморозили свои инвестиционные и инновационные проекты. Но откуда тогда брать конкурентные преимущества? Надо как-то выкручиваться. Импровизируйте, ломайте обычные подходы. Сейчас инвестиции в инновации должны быть точечными и нешаблонными. Помните, что существенный эффект может и должен быть достигнут небольшими усилиями.
Ищите идеи Фокусируйтесь на потребностях клиента, на ценности для него ваших товаров и услуг. За свежими идеями можно обратиться как к клиентам, так и к своим сотрудникам – всех уровней. Вы будете удивлены, как много оригинальных и грамотных решений вам предложат. Ценные идеи можно получить и от конкурентов, от их сотрудников.
Увольняйте с умом Исследования показывают, что лишь треть из компаний, сокративших численность персонала, добилась увеличения производительности труда. Тут надо действовать крайне осторожно и деликатно.
Расставайтесь с сотрудниками полюбовно, без конфликтов. Публично объясните принципы и порядок сокращения персонала, произнесите теплые слова в адрес увольняемых. Все слухи и интриги пресекайте на корню - это чревато потерей лояльности и неизбежным снижением производительности.
Улучшайте атмосферу Окажите моральную поддержку оставшимся сотрудников – ведь от них сейчас все зависит. Расскажите им о своих планах и целях. Признайте свои ошибки и промахи, попросите совета, заручитесь поддержкой трудового коллектива.
Необходимо добиться улучшения корпоративной атмосферы, повысить сплоченность коллектива, усилить его направленность на результат. Только так можно обеспечить повышение производительности труда и его качества.
Но никакие ваши действия не принесут результатов, если вы сами не будете примером для подражания. Сокращаете зарплаты? Пусть сотрудники знают, что вы и себе зарплату сократили. Кроме того, сокращая зарплату, всегда можно показать сотрудникам перспективу ее роста. Или вообще перейти на другие условия оплаты, увязав доходы сотрудника с доходами компании.
Добивайтесь окупаемости Реклама, которая не продает, технологии, которые не повышают производительность, информационная система, которая не упрощает работу сотрудников – все это следует оставить в прошлом. Любые действия должны быть эффективными, достигающими поставленных целей с минимальными затратами и максимальным результатом. Активнее применяйте творческий подход, пересмотрите свое отношение к ранее отброшенным технологиям и инструментам, обратитесь к практике Below the line (BTL).
Цените время клиентов Кризис вынуждает клиентов намного аккуратнее подсчитывать свои финансы, повышать требования к товарам и услугам. Если клиент не дождется от вас своевременной реакции на свои запросы, он уйдет к конкурентам, которые не преминут воспользоваться любой вашей промашкой. Лояльность клиента, сохранение клиентской базы – без этого в кризис не выжить.
«Пожирателей времени» клиента великое множество – ожидание доставки, паузы при технической поддержке и гарантийном ремонте, общение с продавцами… Повышая оперативность реагирования сотрудников компании на запросы клиента, своевременно предоставляя клиенту информацию, продукцию и обслуживание, вы сохраните клиентскую базу даже в условиях массового падения спроса на товары и услуги. Компании, переходящие на бережливое управление, должны постоянно бороться с «пожирателями времени», а для некоторых компаний минимизация времени, теряемого клиентом, может стать сутью стратегией развития.
Повышайте КПД Оборудование дорожает, время его окупаемости увеличивается. Важность вопросов оптимальной загрузки оборудования будет только расти. Эти вопросы можно решить, обратившись к MES-системам, к опыту японских компаний, а также к простейшему математическому моделированию. Еще один вариант - переход на аутсорсинг, но без существенного повышения рисков.
Сокращайте цикл Речь идет о полном производственном цикле - от поставок материалов до предоставления товаров и услуг клиентам.
Выстраивайте партнерские отношения с поставщиками сырья и материалов. Своевременные и оперативные поставки качественных ресурсов – одна из жизненно важных задач, которая должна быть решена в условиях кризиса.
За низкую производительность большинства отечественных отраслей ответственны в конечном итоге не сотрудники компаний, а плохая организация труда, непродуманное построение производственных и обеспечивающих производство процессов. Тщательное, вдумчивое изменение основных производственных процессов в компании, проведенное на основе изучения и анализа лучших образцов в отрасли, не только сократит производственный цикл, но и сэкономит ресурсы за счет повышенного качества.
Ну и, наконец, оперативность поставки продукции покупателю. Это экономит время не только клиентам, но и компании, повышая ее эффективность. Только эффективная компания с ясной и четкой стратегией выживет в кризис. А тот, кто выживет в кризис, станет лидером послекризисного рынка.
