Командный потенциал раскрывается не сразу. Нужно время, терпение и знания руководителя. И чем лучше руководитель освоит технологии командного управления, тем полнее он разовьет потенциал своей команды.

Михаил Иванович, генеральный директор крупного предприятия, собрал своих заместителей. Уже два года вся компания работает полностью на крупный заказ, выигранный по тендеру. Еще год и заказ закончится, что дальше. Этот вопрос Михаил Иванович задает своим заместителям и получает в ответ молчание. Каждый из них находится в процессе работы своего подразделения и не думает о компании в целом. Все надеются на генерального директора . Он два года назад принес компании большой проект. Есть вера, что через год Михаил Иванович найдет еще один проект, и проблем у компании не будет. Его заместители, топ-менеджеры превратились в исполнителей. В итоге руководители предложили объявить конкурс для всех сотрудников компании на лучшее бизнес-предложение. Результаты конкурса получились удручающими. Сотрудники компании мало чем отличались от своих руководителей. Они оставались в рамках своих подразделений и не мыслили как предприниматели. Поступило всего пять предложений. Сотрудники предложили улучшить бизнес-процессы, сделать более комфортным их работу в компании. Но ни одного бизнес-предложения в рамках коммерческого развития компании не поступило. Почему так? Что по-другому нужно сделать Михаилу Ивановичу?

Мария Николаевна, руководитель отдела продаж страховой компании, собирает своих сотрудников, чтобы согласовать новые цифры квартального плана. Он увеличен на 10%. Сотрудники не проявляют активности. Они привыкли, что практически каждый квартал план продаж повышают. А также они знают, что Мария Николаевна уже обо всем подумала и по мере его выполнения будет им указывать, что и как нужно делать. После планерки каждый по отдельности заходит к руководителю отдела и выслушивает ее наставления по поводу повышения активности, инициативности и самостоятельности. Но на деле Марии Николаевне приходится работать буквально за всех, постоянно напоминая каждому сотруднику, что и как нужно делать. Она устает, перерабатывает, жалуется на безынициативность сотрудников. Что ей нужно делать по-другому?

Это два примера из множества управленческих проблем, которые постоянно встречаются в работе руководителей. Сроки проекта срываются из-за нестыковки результатов исполнителей. Эффективные решения не принимаются из-за конкуренции руководителей...

Эти проблемы связаны с работой управленческой команды. Эффективный способ решить их — через поиск дополнительных ресурсов, а именно, через повышение потенциала командой работы. Как это делать? Есть проверенные способы увеличения слаженности и эффективности совместной работы сотрудников. И первый, который можно порекомендовать руководителю, – это управление не отдельными сотрудниками, а командой в целом.

Например, Мария Николаевна могла бы проявить интерес к предложениям сотрудников на планерке, выслушать их опасения, озвучить для всех, что отдел сделал успешно при выполнении предыдущего плана. И, что самое важное, — не спешила бы она со своими предложениями. Руководители, конечно, считают себя более опытными, но они одновременно хотят, чтобы их сотрудники были более инициативными. В этом случае руководителю нужно быть более мудрым и дать сотрудникам свободу для совместного поиска наилучших решений. Стараться не допускать перехода к так называемому «ручному управлению», работая с каждым сотрудником индивидуально.

Люди ведут себя по-разному в группе и поодиночке. Поэтому все, что руководители услышат от сотрудника наедине, может не сработать, когда он окажется в коллективе. Там будут более сильны групповые традиции и правила поведения. Именно поэтому обещания сотрудников, данные лично руководителю, могут не исполняться. А причины всегда находятся.

Руководителю более выгодно обсуждать совместно те вопросы, которые нужно решать сообща. Это способ раскрытия потенциала его команды. В спорах по поводу поиска лучшего решения сотрудники учатся лучшему взаимодействию, узнают себя и приобщаются к решению задач компании.

Есть еще один плюс командной работы для руководителя. Передавая сотрудникам свободу решения выбранных им задач, руководитель расширяет свой стиль управления. Он призывает сотрудников к взаимодействию только тогда, когда это на самом деле необходимо: когда поиск решения и исполнение будет более эффективным в командной работе. В этом случае руководитель становится модератором, он следит за командой работой, направляет ее в нужное русло, если сотрудники вдруг отклоняются от решения поставленных задач. Руководитель не диктует, что, кто и как должен делать, — это решает команда в рамках поставленных перед нею задач.

Например, Михаил Иванович, генеральный директор крупного предприятия, мог бы собрать управленческую команду и предложить ей разработать стратегию развития компании. И это не одна встреча, а периодические сессии, не похожие на традиционные планерки и совещания. Их можно назвать «командными сессиями». Они ограничены по времени и заканчиваться вопросами, которые команда решит подготовить к следующей сессии. Проводятся такие сессии два раза в неделю, не реже, так как руководители должны привыкнуть к новой форме взаимодействия, научиться слушать и слышать друг друга, мыслить в рамках компании, а не только своим подразделением. Стратегия развития компании, разработанная командой, станет понятной всем. Во время общих обсуждений выявятся риски нежизнеспособных проектов и уточнятся более эффективные для компании, появится план реализации.

Командный потенциал раскрывается не сразу. Нужно время, терпение и знания руководителя. И чем лучше руководитель освоит технологии командного управления, тем полнее он разовьет потенциал своей команды.

Что получает руководитель в итоге командной работы? Полную вовлеченность персонала в дела компании, уменьшение времени на выбор лучшего решения, ответственное отношение каждого сотрудника к делу и результату, комфортную и бесконфликтную коммуникацию, желание совершенствования.

Узнать больше о технологиях командного управления и вовлекающего лидерства  Вы можете под руководством автора статьи — кандидата психологических наук, руководителя «KatarsisBusinessGroup» Галины Сартан уже 28 ноября 2016 года в рамках совместного проекта «Katarsis Business Group» с учебным центром «Президент» РАНХиГС.

Автор: Галина Сартан, кандидат психологических наук, руководитель компании «KatarsisBusinessGroup»