В компании Gillette традиционно не любят назначать на высшие должности сторонних менеджеров. Что же касается СЕО, то в ХХ веке этот пост занимали лишь два чужака.
Причем, в последний раз - в 1930 году, в разгар Великой депрессии. В начале XXI века компания переживала серьезный кризис с угрожающей динамикой. Поэтому пришлось вновь поступиться принципами и пригласить менеджера со стороны - Джеймса Килтса, который был знаком с продукцией Gillette не более, чем вся мужская половина человечества. Но он знал, как следует действовать в кризисных условиях, и через год кризиса как не бывало
Реаниматор
В середине 1970-х годов в качестве менеджера среднего звена компании Kraft Foods он принимал активное участие в программе реанимации бренда безалкогольных напитков Kool-Aid. После того, как бренд начал приносить весомые прибыли, Килтсу поручили вытягивать из застойного болота подразделение сыров. Когда с сырами наладилось, он вывел из кризиса подразделение сухих завтраков. Заняв в конце 80-х пост президента Philip Morris Companies Food Operations, Килтс искусно восстановил баланс между тянущими компанию в разные стороны, словно лебедь, рак и щука, бизнес-планами множества предприятий, входящих в пищевую группу табачного гиганта.
Непосредственно перед тем, как возглавить Gillette, Килтса «бросили» на борьбу с маркетинговыми неурядицами, которые три года подряд терзали крупнейшего производителя печенья, крекеров и горчицы Nabisco Holdings Corp. В результате компания была приведена в чувство и на весьма выгодных условиях, за $14,9 млрд., продана Philip Morris.
Ситуация, сложившаяся в конце прошлого века в компании Gillette, была значительно сложнее, чем то, с чем приходилось сталкиваться Джеймсу Килтсу в пищевой отрасли. Бритвенный гигант за счет непродуманного приобретения непрофильных брендов в сфере источников питания и предметов гигиены начал пробуксовывать. В течение четырех лет товарооборот и прибыль постоянно снижались. Росли накладные расходы, а рекламный бюджет сокращался. Резко падала доля рынка, в связи с чем основные конкуренты из компании Schick потирали руки, предвкушая тот день, когда они выйдут в лидеры. 15 кварталов подряд компания не получала запланированную прибыль.
Нью-йоркская фондовая биржа жестко отреагировала на хронические неудачи компании. В течении двух лет акции Gillette, ежегодно теряя 62% своей стоимости, упали с $64,25 в 1999 году до $24,50 в 2001-м. Рыночная капитализация снизилась на $40 млрд. И, как пишет Джеймс Килтс в своей книге «Ничего лишнего. Философия ведения бизнеса от СЕО Gillette», «конца падению не было видно».
Извольте бриться
Свою деятельность на новом посту в 2001 году 52-летний Килтс начал с того, что внимательно выслушал мнения своих новых коллег относительно того, какие организационные мероприятия способны оздоровить ситуацию в компании. Вполне понятно, что таких предложений было великое множество. И выбрать наиболее эффективное из них было непросто, а для новичка в отрасли - практически невозможно. Однако у Килтса была уже наработана стратегия принятия такого рода решений. И она предполагала отбор не лучших вариантов, а худших, что сам Килтс называет «методом быстрой отбраковки».
Ему предлагалось, в частности:
Продать бизнес по производству алкалиновых батареек Duracell, за который Gillette в 1997 году заплатила $8 млрд., и который спустя 4 года «похудел» до $2 млрд. Такой шаг казался резонным, поскольку некогда успешный бренд за последний год потерял 15% рынка.
Сохранить производство батареек Duracell, но при этом существенно снизить их цену, чтобы хоть частично скомпенсировать маркетинговые потери.
Отказаться от приобретенной в 1967 году марки электробритв и бытовой техники Braun. Это направление было главной обузой компании, поскольку, как отмечает Килтс, ни один из тогдашних управляющих не припомнил бы, когда Braun последний раз укладывалась в годовой бюджет.
Закрыть подразделение средств личной гигиены, выпускающее дезодоранты Right Guard, Dry Idea и Soft & Dri, а также пену для бритья Gillette Foamy и другие средства для бритья Gillette Series. Этот шаг казался оправданным в связи со стабильным падением прибыли от продаж этих продуктов и значительно более низкой, чем у конкурентов, операционной рентабельностью.
Оставить лишь самое прибыльное направление – производство бритв. А от всего остального избавиться. Это способствовало бы резкому повышению рентабельности и, как следствие, скачкообразному росту стоимости акций.
Килтс вписал в свой компьютер и еще два возможных сценария, хоть один из них был фантастическим, а второй – катастрофическим:
Признав, что былую славу компании в ее традиционном сегменте рынка возродить невозможно, полностью сменить портфель брендов, чтобы начать с нуля на том рынке, который развивается с максимальной динамикой.
Созвать экстренное собрание акционеров, на котором сказать всем последнее «прости».
Первый сценарий отбраковали с легкостью, поскольку довольно скоро стало понятно, что никто из производителей источников питания не намерен покупать бренд Duracell ни за два миллиарда, ни значительно дешевле. Второй, где шла речь о продаже высококачественных батареек по бросовым ценам, также был отвергнут. Килтс из опыта работы в компании Kraft знал, что сыр Singles, который стоил на 25% дороже, чем сыры других марок, отличить на вкус в состоянии немногие покупатели - если во время дегустации им завязать глаза. Но преимущества алкалиновых батареек Duracell по части надежности и долговечности очевидны. Так что дело не в слабости продукта, а в скверной маркетинговой политике. И, следовательно, необходимо не снижать цену товара, а наглядно продемонстрировать, что он является лидером рынка. Вместо этого руководство компании три последних года с большим энтузиазмом сокращало расходы на рекламу и продвижение, бесстрастно наблюдая, как слабые производители пядь за пядью отбирают у Duracell рынок.
Так Килтс пришел к выводу, что неразумно распродать все активы компании, оставив лишь бритвенный бизнес. Все направления Gillette обеспечивали ежегодный оборот в размере $10 млрд., что делало ее на рынке потребительских товаров компанией-середняком на фоне таких «здоровяков» как Unilever ($48 млрд.) и Nestlé ($70 млрд.). После распродажи «лишнего» оборот Gillette снизился бы до $4 млрд., что равносильно добровольному переходу в разряд карликов, которых проглатывают, не моргнув глазом.
Гигиенические средства для бритья Gillette Foamy и Gillette Series оставили в корзине компании, но подвергли тщательной ревизии. В результате удалось установить, что в существовавшем на тот момент виде они не удовлетворяли потребительским ожиданиям. И Килтс отодвинул эти продукты на второй план, предоставив возможность молодым менеджерам экспериментировать с ароматами и дизайном флаконов и упаковки.
Метод быстрой отбраковки Килтса необычайно эффективен. Он позволяет в кратчайшие сроки отсеять до 80% рассматриваемых предложений. Быстрота достигается за счет того, что тут не требуется глубокого анализа. Достаточно опираться на достоверные факты, не требующие сбора и обработки большого объема информации. Как правило, когда идет речь о потребительских товарах, в первую очередь необходимо обращать внимание на товарооборот и получаемую прибыль. Затем следует оценить динамику рынка. Выяснить, каким образом изменяется отношение рекламных расходов к объемам продаж. Если эта величина неуклонно возрастает, то беда не за горами.
Для оценки оставшихся 20% требуется уже более тщательный анализ и существенные затраты времени. На этом этапе необходимо ответить на целый ряд непростых вопросов. Сколько нужно и можно тратить на маркетинг того или иного направления? В каком секторе ожидается наиболее быстрая отдача от инвестиций? Какой ценовой разрыв можно себе позволить? Как и на сколько снизить накладные расходы без риска ухудшения качества продукции и управляемости подразделений компании? Насколько эффективна система сбыта? Какой из каналов сбыта приносит больше прибыли? Верна ли стратегия выстраивания каналов продаж? Какие сферы деятельности компании наиболее уязвимы для атак конкурентов? Какие внутренние резервы можно использовать для того, чтобы перейти из обороны в наступление?
Станок для чемпионов
В 2002 году, когда были определены главные приоритеты по выводу компании из кризиса, Джеймс Килтс провел блистательный маневр, благодаря чему Gillette перехватила инициативу у своего главного конкурента. Эта история началась годом раньше, когда Gillette выпустила новую успешную бритву с «говорящей фамилией» Масh3 Cool Blue, ориентированную на молодых мужчин, которые только начинают бриться. Ее ручка, выкрашенная в сочный синий цвет, оказала на потребителя магическое действие, и продажи линейки Масh3 незамедлительно увеличились на 15%.
Однако конкуренты не дремали. Довольно скоро компания Schick выбросила на рынок модную новинку – бритву Quattro с четырьмя лезвиями. Чистая арифметика – четыре лезвия лучше, чем три – произвела на покупателя сильное впечатление, в результате чего Quattro обошла Масh3. И с каждой неделей разрыв увеличивался – ведь Schick выделила на рекламную компанию $75 млн. Сложилась драматическая ситуация: Килтсу ответить на этот прорыв фронта было нечем, поскольку новая мощная разработка Gillette ожидалась лишь через 15 месяцев.
И тогда Килтс предложил немедленно начать выпуск Масh3 с огненно красной ручкой. Что повергло матерых маркетологов в ужас. Красный цвет – это цвет крови, пытались вразумить они Килтса. Это будет ассоциироваться у потенциальных клиентов с порезами при бритье. И кривая продаж всей линейки немедленно поползет вниз. Не надо усугублять и без того непростую ситуацию.
Однако Килтс, проявив твердость, настоял на своем. И вскоре в продажу поступили Mach3 Turbo Champion. Единственное их отличие от Масh3 Cool Blue состояло в цвете ручки – ярко красном. Продвижение чемпионов на рынок сопровождалось рекламной акцией с использованием пилотов F1 в красных болидах – то есть настоящих мужчин, умеющих рисковать и побеждать. Успех был ошеломляющий – через год Mach3 захватил 34% рынка, в то время как доля Quattro упала до 4%.
А еще через год Gillette явила миру свое стратегическое оружие - M3Power. Результат совместной разработки трех подразделений компании - Gillette, Duracell и Braun - эта бритва оснащалась электрической батарейкой и механизмом, передающим головке массирующую кожу вибрацию. Килтс, санкционировавший подготовку новинки, убил таким образом нескольких зайцев. Во-первых, стимулировал тесное сотрудничество некогда разобщенных направлений компании. Во-вторых, повысил цену товара за счет придания продукту дополнительных функций. В-третьих, заинтересовал потребителя новинкой, обладающей принципиально новым качеством. Этот интерес искусно подогревала рекламная компания, в ходе которой сообщались интересные факты, не видимые невооруженным взглядом. Например, что вибрирующая головка приподнимает и распрямляет волоски, способствуя более качественному бритью. Эти данные подвергали сомнению, проводили всяческие зависимые и независимые экспертизы, приходившие к противоположным выводам. Что создавало большой информационный шум и способствовало экспоненциальному росту продаж. Бритва M3Power за полгода захватила 35% соответствующего сегмента рынка.
Так, постоянно развивая инновации, вкладывая сэкономленные средства в маркетинг, железной рукой сокращая издержки, оптимизируя систему дистрибуции, еженедельно контролируя уровень продаж и финансовых показателей, Джеймс Килтс в конце концов вывел компанию из кризиса. И продолжил движение вперед и вверх, закрепляя полученные результаты. В 2004 году Gillette контролировала уже 74% американского рынка бритв и бритвенных принадлежностей, а ее прибыль ежеквартально увеличивалась более чем на 20%, достигнув в конце года $1,4 млрд.
Проведенные антикризисные мероприятия стали блестящей предпродажной подготовкой: в 2005 году компания Procter & Gamble купила Gillette за беспрецедентно высокую цену в $57 млрд., что на 20% превышало ее рыночную стоимость. Это было на руку акционерам обеих компаний: сейчас, спустя три с лишним года, бритвы Gillette в составе бизнеса P&G обладают самой высокой положительной торговой динамикой. И все благодаря великому антикризисный гуру Джеймсу Килтсу.
СЕО-урок
Пользуйтесь методом быстрой отбраковки, который позволяет в кратчайшие сроки отсеять до 80% возможных вариантов стратегического развития компании. Это экономит время, а время в кризисных условиях – главный ресурс
