Гостеприимный мормон Джон Уиллард Марриотт искренне рад каждому гостю, а гости, высоко ценя его искренность, довели обороты компании Marriott International до $13 млрд в год, и это далеко не предел.

Марриотт-отец начал с торговли газировкой в Вашингтоне, постепенно расширяя географию своего прохладительного бизнеса. Затем расширил сферу деятельности за счет сети закусочных, специализировавшихся на хот-догах. В связи с чем «прохладительная» компания получила «горячее» название Hot Shoppe.

Марриотт-старший обладал двумя качествами, необходимыми для создания общенационального бизнеса, засасывающего в свое чрево, словно мощный пылесос, все новых клиентов. Во-первых, в делах он был в высшей степени скрупулезен. Для него не существовало мелочей. Сдвинутый на 5 сантиметров от своего образцового положения стул он считал грозным предвестником вселенской катастрофы. Во-вторых, Марриотт-старший замечал то, мимо чего проходили конкуренты, и первым оказывался в нужном месте в нужное время. Например, когда гражданская авиация еще только зарождалась, он предложил подавать на борт самолетов авиакомпаний Eastern, American и Capital, готовящихся к дальним рейсам, горячие обеды. Затем развернул систему корпоративного питания, организовав сеть кафетериев на предприятиях министерства обороны. И, наконец, именно Марриотт-старший первым в мире взялся раскручивать сеть закусочных для автомобилистов, где еда подавалась в машину через опущенное боковое стекло. При этом места для строительства ресторанов быстрого питания он старался выбирать так, чтобы они находились рядом с мостами, поскольку, как он совершенно справедливо рассудил, трассу могут перенести, а мосты – вряд ли.

Новый курс

Тем временем Марриотт-сын, окончив школу, поступил в университет штата Юта в Солт-Лейк-Сити, который в свое время окончил и его отец. Из университета вышел бакалавром экономики. И, после службы в ВМС, впрягся в семейный бизнес в качестве вице-президента и члена совета.

Около года ушло на вхождение в курс дел под чутким, но отнюдь не тепличным присмотром отца. После чего на семейном совете сын при поддержке матери внес предложение, которое отца поначалу рассердило. Билл предложил расширить бизнес за счет гостиниц. Две недели Марриотт-старший взвешивал все за и против и наконец-то решился открыть отель в Арлинтоне, штат Вирджиния. Отель получил пышное название Twin Bridges Marriott Motor Hotel. Сейчас тут музей корпорации Marriott.

Отец понял, что пора на покой, и передал бразды правления 32-летнему сыну. Передача власти была обставлена отцом с театральностью, граничащей с ритуальностью. Сыну через посыльного, одетого по моде начала ХХ века, был доставлен пакет с сургучными печатями. В пакете находились многостраничные наставления, выдержанные в мормонском духе (Марриотт-старший был убежденным мормоном). Например: «Горячо молись перед тем, как начнешь решать какую-либо серьезную проблему». Или: «Будь осторожен со своими привычками – плохие привычки тебя погубят здесь и лишат душу спасения на том свете».

В 1967 году компания была переименована в Marriott Corporation. Продолжая укреплять ресторанный бизнес, Джон Уиллард Марриотт приобретал все новые и новые сети общепита. Причем в отличие от своего главного конкурента, McDonald’s, Марриотт не ограничивался фастфудовскими точками. На балансе корпорации были еще и сети семейных ресторанов Big Boy, и аэропортовские системы Host International, и корпоративные сети, и рестораны категории люкс. Уступая McDonald’s в количестве фастфудовских точек, Marriott тем не менее в середине 1980-х годов лидировал в американском ресторанном бизнесе.

Но гостиничный бизнес корпорации стремительно догонял ресторанный. Скупая отели, Билл Марриотт также придерживался стратегии максимального охвата рынка. Он открывал и дешевые мотели, и роскошные пятизвездочные отели, и бизнес-центры… По мере роста гостиничной сети совершенствовалась система бронирования номеров. В середине 1970-х годов стало возможно, подняв телефонную трубку в любом уголке земного шара, зарезервировать место в отеле, расположенном не только на другом материке, но и в другом полушарии. После появления Интернета эта процедура еще упростилась.

Клиент не просто всегда прав, он заслуживает строго индивидуального подхода на самом высшем профессиональном уровне.

Дорогие гости

«Хорошая еда и хороший сервис за соответствующую цену», – так сформулировал Билл концепцию своего бизнеса. И в деталях разработал корпоративную культуру, изложив ее в соответствующих документах. Наибольшее внимание, естественно, уделяется обслуживанию клиентов. Тут 5 фундаментальных законов.

1. Клиент всегда прав.
2. Менеджеры должны действовать по принципу «разобраться во всем и принять единственно верное решение на месте».
3. Внимание к мельчайшим деталям.
4. Открытость ко всем инновациям и креативным решениям в деле обслуживания клиентов.
5. Гордость от осознания того, что клиенты Marriott всегда могут рассчитывать на уникальное сочетание качества обслуживания, профессионализма, индивидуального подхода и искреннего уважения.

Индивидуальный подход к клиенту – не пустой звук и не рекламный слоган, а вполне конкретная система дифференциации клиентов. Клиенты, проведшие в отелях сети от 10 до 49 ночей в течение года или организовавшие в них 2–4 корпоративных мероприятия, получают «серебряный» статус. «Золотые» – те, у кого эти показатели составляют соответственно 50–74 и 5–6. Ну, а больше – это уже «платиновые».

В зависимости от статуса клиент получает те или иные скидки и преференции в отношении экскурсионного обслуживания, морских круизов, отдыха на гольф- и лыжных курортах, аренды автомобилей, приобретения товаров в бутиках отелей и в крупных торговых центрах.

Но в самых фешенебельных отелях скидки не действуют. Билл Марриотт совершенно справедливо счел их бессмысленными для сильных мира сего, властей предержащих, останавливающихся в такого рода местах. К тому же VIP-персоны общемирового значения расцениваются не столько как источник доходов, сколько как мощный рекламный инструмент для дальнейшего укрепления бренда.

Например, в декабре 1987 года Михаил Горбачев во время своего визита в США остановился в одном из отелей Marriott. В другом отеле, чуть попроще, был устроен пресс-штаб для 6 тысяч журналистов, освещавших встречу Горбачева и Рейгана.

Диверсификация

Марриотт-старший в свое время проводил предельно консервативную политику. Несмотря на зарождавшуюся моду на франчайзинг, он опасался такого рода партнерских взаимоотношений, опасаясь, что нерадивые компаньоны скомпрометируют бренд. Был он и противником кредитов, полагаясь лишь на собственный кошелек. Даже перед самым началом Великой депрессии, когда кредиты выдавали каждому встречному-поперечному под честное слово и смехотворные доли процента, он не взял у банкиров ни единого цента, повторяя поговорку про бесплатный сыр.

Сыну удалось переломить упрямство отца. Джон Уиллард Марриотт начал заключать франчайзинговые договоры, а в 1973 году приступил к реализации эффективной схемы, позволившей ускорить развитие гостиничного бизнеса и очистить его от непрофильных капиталовложений. Суть такова: Marriott Corporation берет кредит, строит отель, продает его инвестору и возвращает кредит, а затем заключает долгосрочный договор на управление этим отелем. Уже имевшиеся в сети отели распродавались – на тех же условиях. Через 10 лет Билл Марриотт начал потихоньку сворачивать ресторанный бизнес как автономную ветвь Marriott Corporation, поскольку по динамичности и доходам этот бизнес существенно уступал гостиничному делу. Рестораны при отелях, естественно, были сохранены.

К середине 1980-х годов корпорация объединяла более 10 громких брендов. Среди них были эксклюзивные отели Ritz-Carlton, сети отелей высшей и средней ценовых категорий Renaissance Hotels & Resorts, Marriott Hotels & Resorts и Courtyard by Marriott, рассчитанные на длительное пребывание отели сети Residence Inn by Marriott, отели экономкласса Fairfield Inn by Marriott, апартаменты сети SpringHill Suites, Marriott Conference Centers, таймшерные Marriott Vacation Club International и Horizons by Marriott Vacation Club. При этом бренды отличались такой независимостью, что зачастую конкурировали между собой. В начале 1990-х эта структурная неполадка была устранена введением должности бренд-менеджера. Результат – дополнительная прибыль на сумму свыше $200 млн.

Процесс диверсификации увенчался в 1993 году логичным решением: Marriott Corporation была разделена на две компании. Host Marriott, доставшаяся младшему брату Билла, Ричарду, объединила все нераспроданные отели сети. А Marriott International, СЕО которой стал сам Билл, сохранила за собой функции управляющей компании, отринув заботы о недвижимости.

Структурная реформа оказалась на редкость эффективной. С 1994 года экономические показатели Marriott International росли в арифметической прогрессии: доходы ежегодно увеличивались на $1 млрд. А сеть к началу нового века расширилась вдвое – с 1000 до 2000. Сейчас этот показатель достиг 3100. Половина отелей управляется непосредственно компанией, половина действует на франчайзинговой основе. В компании по всему миру работают 150 тыс. сотрудников. 20% акций Marriott International (компания стала публичной еще в 1953 году) контролируется семейством Марриотт.

В позапрошлом году Билл Марриотт отпраздновал свое 75-летие. Он вполне бодр, активно трудится – даже персональный блог ведет в Интернете. Но, понятно, вопрос о преемнике обсуждается. Кандидат номер один – старший сын, Джон Уиллард Марриотт III. В 15 лет он мыл посуду на кухне. Затем совмещал учебу в университете с управлением рестораном. Получив диплом МВА, поработал в помощниках у отца, после чего возглавил одно из региональных отделений. В 2002 году его включили в состав совета директоров, а год спустя Джон получил пост исполнительного вице-президента по продажам и маркетингу.

По мнению экспертов, у Марриотта III лишь два недостатка. Во-первых, стеснителен, не любит публичности. Во-вторых, как оратор он далеко не Демосфен. Но ведь и отец его такой же. Что не мешает ему вот уже более полувека вести семейный бизнес от победы к победе.