Отцы-основатели Голубого гиганта Герман Холлерит и Томас Уотсон вовсе не метили в пророки и не собирались открывать новую эру. Но история человечества теперь четко делится на до и после начала компьютеризации. А корпорация IBM — это символ новой эры, почти синоним самого слова «компьютер».

Жизненная сила

Все знаменитые компьютерные компании, как правило, созданы во второй половине XX века людьми, совмещавшими инженерный талант и управленческий дар. У корпорации IBM (International Business Machines Corporation) куда более долгая история. Ей уже более века, и создавали ее люди несколько иного склада. Таланты у них разделялись. Герман Холлерит был выдающимся изобретателем суммирующих машин. Томас Уотсон – высококлассным менеджером, предугадывавшим рыночную конъюнктуру и сплачивавшим многотысячный коллектив во имя решения грандиозных задач. Однако жизненная сила, заложенная отцами-основателями в свое детище, оказалась столь мощной, что корпорация пережила и Великую депрессию, и Вторую мировую войну, и появление новейших отраслевых агрессоров вроде Hewlett-Packard.

Правда, Холлерит и Уотсон почти не совпали во времени. Да и компании, которыми они руководили, назывались по-разному.

Статистика — мать порядка

Герман Холлерит (1860–1929), родившийся в семье немецких эмигрантов, окончил Горный колледж при Колумбийском университете. Проработав на кафедре математики Колумбийского университета и в бюро по переписи населения, он устроился в 1882 году в Массачусетский технологический университет преподавателем прикладной механики. Здесь его и посетила идея автоматизации статистической обработки громадных объемов информации. На тот момент проблема была весьма актуальной: из-за резкого притока эмигрантов в США раз в 10 лет проводили перепись населения, учитывавшую множество параметров социального, этнического и экономического характера.

Созданный Холлеритом табулятор, работавший на перфокартах, победил в общенациональном конкурсе приборов для автоматизации переписи и был запущен в серию. Перепись 1890 года, проводившаяся на базе перфокарточной машины Холлерита, дала феноменальные результаты. Процедура предварительной обработки опросных листов заняла всего лишь 6 недель, а полная статистическая картина была получена через 2,5 года. Для сравнения: обработка результатов переписи 1880 года заняла почти 7 лет.

Вскоре машины Холлерита завоевали весь мир. С их помощью пересчитывали население в Канаде, Австро-Венгрии, Италии, Норвегии, Франции. В конце века табуляторы закупила и Российская статистическая комиссия. Однако большой пользы они не принесли ввиду отсутствия в стране достаточного количества профессионально подготовленного обслуживающего персонала.

Табулятор-монополист

В 1896 году Холлерит зарегистрировал фирму TMC (Tabulating Machine Company) с уставным капиталом $100 тыс. TMC ничего не производила, размещая заказы на изготовление табуляторов у хорошо зарекомендовавших себя компаний, таких как Pratt & Whitney и Western Electric. Вскоре TMC открыла производственную дочернюю фирму Taft-Peirce. Владелец патентов на табулирующие машины, Холлерит фактически был монополистом рынка. Вмешалось государство. После нескольких делений и слияний Герман Холлерит оказался в роли технического консультанта конгломератной компании CTR (Computing Tabulating Recording), выпускавшей, помимо табуляторов, настенные часы, машины для контроля времени прихода сотрудников на работу, весы, машины для резки овощей, кофемолки и прочую кухонную утварь.

Холлерит продал свою долю бизнеса за солидную сумму в $1 210 500. Остаток дней провел, коллекционируя автомобили и яхты и разводя на ранчо в Вирджинии в свое удовольствие крупный рогатый скот. В музее славы IBM хранится более 30 патентов, полученных Германом Холлеритом, а также медали всемирных промышленных выставок, включая Парижскую и Лондонскую.

Казалось бы, что CTR, имея столь значительный интеллектуальный капитал, как блестящие разработки Холлерита, начнет раскручивать именно это производственное направление. Однако фирма ориентировалась прежде всего на выпуск бытовой техники, где шансы на значительный коммерческий успех были призрачны из-за перенасыщенности данного сегмента рынка. Дело перевернул с головы на ноги Томас Уотсон, пришедший в компанию генеральным директором в 1914 году.

Упорство и труд

Томас Уотсон (1874–1956) родился в сельской глубинке штата Нью-Йорк в семье шотландских эмигрантов. Человек, вставший у руля самой высокотехнологичной компании Америки, даже не имел высшего образования.

Сразу после школы Томас впрягся в лямку разъездного коммивояжера, продавал пианино и швейные машинки. Накопив опыт общения с привередливыми покупателями, в 21 год он устроился продавцом кассовых аппаратов в National Cash Register (NCR). Компания была крупной, с хорошими перспективами для карьерного роста. И Уотсон начал расти, используя весь арсенал своих деловых качеств, главным из которых он считал упорство. Впоследствии, будучи уже СЕО IBM, он так определил формулу успеха: «Ничто на свете не заменит упорства. Талант? Талантливые неудачники – сплошь и рядом. Гений? Непризнанные гении вошли в поговорку. Образование? Мир переполнен дураками с хорошим образованием. Лишь упорство и труд все перетрут».

В 1911 году, в возрасте 37 лет, его назначили заместителем президента NCR. Однако эта карьерная ступенька оказалась подгнившей. Руководство компании к моменту прихода Уотсона на высокую должность натворило столько сомнительных с точки зрения федерального законодательства дел, что через два года вся верхушка, включая, разумеется, и заместителя президента, предстала перед судом за нарушение Антитрестовского закона Шермана. Уотсона приговорили к штрафу в размере $5000 и году тюрьмы.

По счастью, могущественный совладелец компании CTR Чарльз Флинт, высоко ценивший деловые и личные качества Уотсона, не позволил упечь его за решетку и пригласил талантливого менеджера в CTR – генеральным директором. В мае 1914 года Уотсон приступил к своим новым обязанностям, которые он с блеском исполнял 42 года.

Начал он с того, что отказался от производства малоперспективных бытовых агрегатов типа мясорубок и хлеборезок, сосредоточив все усилия компании на табуляторах, электрифицированных пишущих машинках и прочей автоматизированной офисной технике. За четыре года доход компании вырос вдвое, а в 1920 году достиг $14 млн. CTR покоряла мир: представительства и заводы открывались в европейских странах, в Южной Америке, Азии и даже в Австралии. Тогда-то CTR и переименовали в International Business Machine Corporation – IBM.

Томас Уотсон важнейшее значение придавал корпоративным ценностям, духу общности и сопричастности общему делу, воспитывавшемуся в сотрудниках фирмы вне зависимости от их иерархического положения. «IBM должна быть единой семьей, сколько бы народу в ней ни работало», – неустанно повторял Уотсон. Это было весьма революционно для того времени, когда производственные отношения соответствовали картине, изображенной в «Капитале» Маркса, где рабочий считался бездушной машиной по производству прибавочной стоимости.

Уотсон создал корпорацию нового типа, некое государство в государстве, живущее по своим собственным законам, более справедливым, чем федеральное законодательство, сочиненное крючкотворами. У IBM был даже собственный гимн.

Государство в государстве

Уотсон периодически проводил тренинги для торговых представителей, на которых рефреном звучало: «Ваши сердца должны принадлежать нашему бизнесу!». По выходным устраивались корпоративные пикники. Корпоративный духовой оркестр устраивал торжественное дефиле по праздникам. Дирекция задавала тон по части внешнего вида: было верхом неприличия появиться на работе небритым или в мятых брюках.

Уотсон тщательно следил за тем, чтобы определенная часть доходов компании направлялась на улучшение материального положения сотрудников, дабы они могли вести достойный образ жизни. Увольнения были крайне редким явлением. Даже в годы Великой депрессии Уотсон не пошел на массовые увольнения. Да, заводы работали в значительной степени на склад, что было возможно благодаря толстой «подушке безопасности», туго накачанной долларами в 20-е годы. Но впоследствии, когда деловая активность в стране пошла на подъем, компания с лихвой отыграла свои долгосрочные и, как казалось скептикам, призрачные вложения в прекрасное будущее.

Уотсон стремился самыми различными методами – от материальных поощрений до зажигательных призывов – стимулировать в сотрудниках IBM инициативу и добросовестность. Особенно ему удавались лозунги, которые развешивались на видных местах. Например: «Твой лучший контролер – ты сам!». Ну а Think! («Думай!») со временем буквально материализовался. Во-первых, так назвали корпоративный научно-технический журнал, быстро завоевавший популярность в среде американских инженеров. Во-вторых, в память о легендарном гендиректоре в 90-е годы появились ноутбуки Think.

Уотсон создал корпорацию нового типа, некое государство в государстве, живущее по своим законам, более справедливым, чем федеральное законодательство, сочиненное крючкотворами. У IBM был даже собственный гимн. Свод незыблемых правил управления компанией содержал пункт, где говорилось о «социальной ответственности IBM, основанной на признании своих моральных обязательств и осознании своей нравственной силы». Под этим подразумевалось неукоснительное следование трем основным принципам: уважение к каждому работнику, приверженность целям обслуживания клиентов и стремление к совершенству во всех выполняемых операциях.

Миротворец внутри корпорации, Уотсон вел весьма агрессивную внешнюю политику. Именно он ввел практику скупки «ноу-хау» у небольших компаний. В то же время, памятуя о «грозе 1912 года», генеральный директор IBM чтил закон, дабы не дать конкурентам никакой возможности использовать против его корпорации судебную власть.

В 30-е годы IBM стала официальным поставщиком Белого дома, получала гигантские госзаказы на табуляторы и электромеханические счетные машины. Перед войной ежегодный доход корпорации превысил $40 млн. В IBM работали лучшие конструкторы. Их проекты доводили до производства лучшие инженеры. Финансовые возможности корпорации даже позволили открыть подразделение, которое занималось дизайном выпускаемой продукции – неслыханная по тем временам вещь. 11 тысяч сотрудников IBM работали в 79 странах мира.

Во время войны, строго следуя принципу социальной ответственности, Уотсон ограничил предел прибыльности военной продукции одним процентом. Но и эти деньги шли в фонд помощи вдовам и сиротам сотрудников компании, погибших на фронте. И своих детей – а у него было двое сыновей призывного возраста – он не прятал от армии. Его старший сын служил в ВВС, совершил более сотни боевых вылетов.

Новая эра

В 1944 году группа разработчиков под руководством талантливого математика Говарда Эйкена выпустила прототип ЭВМ, получивший название Mark-1. Машина, работавшая на реле, весила 5 тонн, занимала целую комнату (длина – 17 м, высота – 2,5 м) и потребляла громадное количество электроэнергии. Mark-1 использовался министерством обороны для расчетов баллистических таблиц и дешифровки перехваченных сообщений противника. Так началась новая эра – компьютерная.

Реле сменили лампы. Транзисторные компьютеры Томас Уотсон уже не увидел. Он скончался в 1956 году, передав бразды правления корпорацией своему старшему сыну – Томасу Уотсону-младшему, который занимал пост СЕО IBM до 1971 года. При Уотсоне-младшем появилось легендарное семейство ЭВМ System/360. Эта разработка была столь популярной, что 90% компьютеров в США и Европе производились именно на заводах IBM.

Стратегии Уотсона-старшего в компании придерживаются и по сей день. Когда-то отец-основатель заявил, что успешная реакция на изменения внешних условий предполагает способность организации изменить в себе все, кроме базовых ценностей. Новый СЕО кардинально переориентировал бизнес-профиль IBM, ничуть не поступившись базовыми ценностями.