Руководить компанией в процессе реструктуризации - дело нелегкое. Чтобы держать процесс под контролем, необходимо иметь четкое представление о том, что именно, когда и как менять.

Компания лидирует на рынке. Но руководство понимает - чтобы не сдать завоеванных позиций, в ближайший год надо сменить курс. А вот остальные члены команды не видят в этом никакой необходимости: зачем что-то менять, когда и так все отлично? Подобная ситуация для руководителя – настоящая проверка на прочность, потому что требует проявления главных лидерских качеств.

Руководитель должен трезво оценить обстановку, увидеть, что перемены необходимы, и понять, как именно их проводить. Причем все это нужно сделать вовремя. Поторопишься, поставишь телегу впереди лошади - потеряешь в наличном обороте. Затормозишь - рискуешь своим лидерским потенциалом. Слишком медленные перемены грозят путаницей и потерей контроля над бизнесом. Слишком быстрые – тем, что подчиненные не поймут, что к чему, и начнется анархия.

В жизни любой компании наступает период, когда необходимо подогнать ее деятельность к меняющейся внешней и внутренней обстановке. Это, в свою очередь, требует гибкости от руководства. При грамотном управлении бизнес сохраняет позитивную динамику при переходе от одного этапа к другому.

По своей природе, перемены чаще происходят скачкообразно, а не плавно. Из-за таких скачков может возникнуть неразбериха, способная дестабилизировать бизнес. Задача руководителя - свести эту неразбериху к минимуму.

Феномен лидерства традиционно вызывает интерес ученых. Соня Бикнелл из британской компании ER Consultants занимается вопросами лидерства в период перемен. Одним из результатов ее исследований стал вывод о том, что неотъемлемый элемент эффективного руководства - понимание контекста и соответствие ему. В частности, понимание того, как внутренние и внешние факторы влияют на успех компании. Самые успешные руководители быстро «считывают» ситуацию и приспосабливают свои руководящие принципы к переводу компании на новый уровень. Проще говоря, определяют, что именно нужно поменять, когда это сделать, и какими способами.

Что менять?

«Главная обязанность руководителя – оценивать действительность», - говорит Макс Депри, почетный председатель совета директоров компании Hermann Miller. И это не так просто, как кажется. Нужно отследить тенденции, возникающие из-за комплексного влияния технологических, экономических, политических и других факторов. Оценить и предсказать поведение поставщиков, клиентов, конкурентов и новичков. Понять, как все это скажется на предприятии. Такая широкомасштабная задача требует не только рационального анализа данных, но и тонкой интуиции. Более того, интуиция и проницательность нужны и для оценки состояния самой компании – иначе не определишь, какие изменения необходимы.

Когда происходят глобальные перемены, они затрагивают практически все - приоритетное направление деятельности компании, ее потенциал, кадры, активы и возможности.  Возьмем, к примеру, рынок мобильной телекоммуникации. Пару лет назад игроки рынка должны были переключиться с увеличения продаж 2G технологий на разработку и развитие 2.5 и 3G технологий. Сегодня упор делается на то, чтобы создать мировой бренд, организовать цепь, технологическое взаимодействие и быстрое распространение продукта. Каждая из этих задач требует изменений в структуре и руководстве компании.

Соня Бикнелл считает, что определение объекта изменения начинается с так называемого «смыслообразования». Это своего рода структурный анализ окружающей ситуации, цель которого – понять, в какой обстановке работает предприятие, увидеть, в каком направлении оно движется, и какой смысл за всем этим стоит. «Смыслообразование – активный процесс: наделяя элементы мира тем или иным значением, мы проецируем на мир свои представления о нем. То есть, не пассивно его интерпретируем, а активно создаем».

Поэтому самый грамотный первый шаг – проанализировать изменения, которые происходят на рынке сейчас и ожидаются в будущем. А затем определить, как они влияют на бизнес-схему предприятия, на взаимодействие между его структурами и на основной механизм принятия решений.

Когда и как менять?

Выбор подходящего момента решает все. Чтобы запустить процесс изменений, недостаточно системного анализа фактов. Нужно на уровне инстинкта почувствовать, готова компания к переменам или нет.

Казалось бы, все просто: хочешь быть впереди всех – начинай перемены как можно раньше. Но бывает и по-другому: совершенно очевидно, что переход от одной стратегии к другой необходим, и чисто технически предприятие готово к реструктуризации - и все же, чтобы добиться максимального эффекта, приходится ждать удобного момента.

Переход на новый уровень начинается с топ-менеджеров: они должны четко представлять характер перемен, как в отношении предприятия, так и в отношении собственной работы. Направление задает глава компании, и его задача – нарисовать подчиненным картину будущего, не настоящего, а именно будущего, такого, каким оно могло бы стать. Так при помощи воображения лидер создает смысловую перспективу для своих подчиненных. Успешный руководитель умеет воздействовать на рациональное и эмоциональное восприятие на разных уровнях: индивидуальном, командном, организационном.

Но и это еще не все. Изменить мировоззрение подчиненных – необходимое, но не достаточное условие успешной реструктуризации. Здесь не может быть игры в одни ворота: эффективный руководитель должен оценить собственную работу, индивидуальную и в команде, и понять, что ему надо изменить в самом себе.

«Чтоб ты жил в эпоху перемен!» - говорили древние китайцы своим врагам. Оно и понятно: переходный период – самое сложное и стрессогенное время, особенно для тех, кто стоит у штурвала. От руководителя, осознавшего необходимость изменений, требуется концентрация сил на всех фронтах: четкий анализ плюс интуиция, быстрота решений и ясное видение цели, внимание к своим людям и трезвая оценка собственных действий. Руководство компанией на разных этапах ее существования - дело непростое, но усилия себя оправдывают.

ДИАГНОСТИКА КАРМЫ: ОЦЕНИВАЕМ ПОЛОЖЕНИЕ ДЕЛ И СОСТАВЛЯЕМ ПЛАН НА БУДУЩЕЕ

Ответьте на следующие вопросы.

1. Как изменилась компания за последние несколько лет – с точки зрения цели, задач, приоритетов, активов и их использования, результатов и участников?
2. Изменился ли стиль руководства за этот период? Если да - что стало причиной изменений? Как они проходили? Оказались ли эффективными?
3. Кто доминирует в компании  – руководители или подчиненные?
4. Каковы нынешние рычаги управления, внешние и внутренние? К чему и кому вам приходится прислушиваться?
5. Как вы оцениваете позицию компании на рынке? Что говорит общественное мнение?
6. Какой вы видите компанию в будущем – с точки зрения целей, структуры, масштаба, сферы влияния?
7. Какие средства и возможности вам будут необходимы в будущем? Насколько они отличаются от сегодняшних?
8. Отвечают ли нынешние стратегии управления и подчинения задачам будущего? Насколько хорошо вы способны анализировать деятельность своей компании? А деятельность ее руководителя?

Если у вас есть ясные ответы, значит вы ясно и понимаете сложившуюся ситуацию, адекватно ее оцениваете и готовы к дальнейшим действиям. Действуйте!