«Нельзя объять необъятное», – с этой истиной, изреченной когда-то Козьмой Прутковым, не поспоришь, но на практике мы частенько ею пренебрегаем, стремясь удерживать под своим постоянным контролем все участки работы компании.

Между тем, искусство управления – это, прежде всего, оптимальное распределение зон ответственности. Надо уметь делегировать полномочия и не поддаваться соблазну подменять собою своих сотрудников

«Шефы-трудоголики в отпуске и даже в больнице целыми днями работают, сомневаясь в компетентности своих сотрудников, и платят своим здоровьем за недоверие к персоналу», – мрачно констатирует баварский экономист и бизнес-тренер Гизела Хагеманн. Нежелание передавать часть полномочий на более низкие ступени иерархической лестницы сказывается отнюдь не только на здоровье руководителя. Страдает вся компания, снижается эффективность ее работы. Увы, российская традиция построения мощной вертикали и избыточного контроля изживается очень нелегко.

Так уж сложилось исторически. В средневековой Европе принцип делегирования полномочий распространялся по феодальной лестнице сверху вниз. Каждый вышестоящий уровень передавал управленческие функции нижестоящему уровню. Государство в лице короля делегирует землю и соответствующие полномочия герцогам, герцоги – маркизам, маркизы – виконтам, виконты – рядовым шевалье. Верхние этажи управленческой пирамиды децентрализуют управление. У нас же в эпоху полюдья древнерусский князь не передавал своим подчиненным полномочия по сбору прибавочного продукта, по осуществлению судейских функций, по принятию важных решений. Подчиненные находились при нем, «около стремени», все решения принимал князь. В последующие столетия этот подход только укрепился.

Тем не менее, от этой традиции придется отходить. Если, конечно, вы хотите создать конкурентноспособную компанию современного типа.

Проблема в том, что одного желания, вашей доброй воли к делегированию полномочий «сверху вниз» мало. Может статься, что там, «внизу», не найдется охотников принимать этот сомнительный дар. Надо убедить подчиненных в том, что брать на себя ответственность – в их же интересах.

Руководитель нередко упускает этот момент из виду или не уделяет ему достаточного внимания. Но ведь если, скажем, во времена короля Артура приказ сеньора просто выполнялся, то ныне от руководителя требуется понимание мотивационных представлений сотрудника и того, каких преимуществ он ожидает в связи с выполнением делегируемой задачи.

«Важно не только найти правильного исполнителя, но и правильно передать ему бразды правления ситуацией, – пишет немецкий психолог Ютта Фосс. – Нужно сформулировать ожидаемые результаты, убедиться, что у подчиненного есть все инструменты для выполнения задачи и объяснить, почему именно ему оказано столь высокое доверие». Последнее просто обязано в разы повысить мотивацию сотрудника, ибо, по мнению Стивена Кови, автора бестселлеров по менеджменту, «именно доверие есть высшая форма человеческой мотивации».

Конечно, оказать высокое доверие – это полдела. Требуются еще и решимость, уверенность в своих силах того, кому это доверие оказывается. К сожалению, брать на себя лишнюю ответственность охотников мало. Зато много уловок, чтобы вынудить руководителя махнуть на подчиненных рукой и сделать все самому. Эти уловки надо знать, и надо знать, как их обойти.

Уловка 1. «Мне за это деньги не платят!»

Ситуация. Делегирование полномочия всегда предполагает выполнение того, за что сотрудник формально отвечать не должен. Если он в этом уверен, то в ответ на поручение вы услышите: «Это не входит в мои должностные обязанности».

Ваши действия. Можно демонстративно поручить задачу другому, выполнить ее самому и, пользуясь случаем, оказать психологическое давление на сотрудника. Если вы принимаете отказ в подобной форме, то это воспринимается как ваша слабость, возможность вам не подчиняться. После такого сотрудник и прямые свои обязанности выполнять будет неохотно. Высший пилотаж – это убедить сотрудника в важности и почетности выполнения задачи даже без доплаты за ее выполнение. Включайте все свое красноречие.

Результат. Исполнителю – уважение и перспектива на повышение, вам – свободное для другой работы время, фирме – экономия на премии.

Уловка 2. «Без Вашего опыта здесь не обойтись!»

Ситуация. Сотруднику удобно и привычно работать «от сих до сих». Хитрый бездельник занимает очень выгодную позицию, просто льстя вашему самолюбию: «Ох, это задача мне не по зубам, помогите, пожалуйста, научите меня, глупого, посоветуйте и подскажите».

Ваши действия. Проще всего плюнуть и избавиться от постоянного нытья сотрудника, сделав все самому. Но это порочная практика – сделаешь раз, потом все будешь делать сам. Поймите уже, наконец, что быть всем «отцом родным» значит подрывать не только свой авторитет, но и свое здоровье. Ведь в итоге, как показывает исследование германо-швейцарской консалтинговой компании Kienbaum Consultants International GmbH, вы работаете один: «подчиненные, манипулируя самолюбием своего босса, постепенно и незаметно делегируют ему и свою собственную работу». Немцы советуют отбросить все личные симпатии и, проанализировав своих сотрудников, выявить тех, кто «может, но не хочет». Заводилу «отказников» смело увольняйте, а остальных с тех пор держите на дистанции и грузите по полной. Пусть поймут, что тут не курорт, а работа.

Результат. Сотрудникам – наглядный стимул, вам – возможность показать зубы, фирме – обновление кадрового состава.

Уловка 3. «Не имею права на ошибку!»

Ситуация. Сотрудник боится брать на себя ответственность, потому что в команде налицо все признаки «дедовщины». То есть, он уже под прицелом, раз вы его выделяете. А если уж ошибется, то его попросту заклюют коллеги. Да и вас он побаивается – а ну как уволите за первый же промах?

Ваши действия. Если вы любитель держать подчиненных «в ежовых рукавицах», то учтите – чтобы мотивировать людей страхом, надо точно знать их реакции. Времена слепой преданности сеньору, увы, канули в Лету – редко кто на порку ответит утроенным рвением в работе. По подсчетам консультантов Kienbaum Consultants International GmbH, при угрозе наказания подчиненный в 48,9% – какая точность! – случаев просто сделает вид, что напуган, а сам тихонечко найдет другое место. Так что лучше всего напомнить команде, что не ошибается только тот, кто ничего не делает. Да еще заодно и обременить поручениями самых ярых карьеристов – пусть у них будет поменьше времени, чтобы следить за вашими взаимоотношениями с другими подчиненными. И разрешите всем обращаться к вам за уточнениями и разъяснениями, но в разумных пределах.

Результат. Сотруднику – опыт и уверенность в своих силах, вам – возможность приструнить «дедов», фирме – бесконфликтную команду.

Уловка 4. «У меня и так работы по горло!»

Ситуация. Сотрудник уверен, что загружен сверх меры, поэтому на ваше ответственное поручение реагирует с возмущением и не желает его принимать.

Ваши действия. Отечественные ученые, к примеру, академик Георгий Леевик, предлагают использовать в анализе занятости сотрудников специальные программы, таблицы, анкетирование и прочие трудоемкие процедуры. Американцы же под предводительством Даниэля Големана, автора книг по теории и психологии управления, в вопросе оценки КПД сотрудника советуют положиться на «управленческий опыт и интуицию руководителя». Другими словами, если у вас возникли сомнения в том, что сотрудник просто из сил выбивается под гнетом возложенной на него нагрузки, то просто внимательно последите, как он проводит рабочий день. Сразу выяснится, сколько времени он тратит на перекуры, ланч и кофейные паузы.. А к вечеру попросите отчет. Если же блиц-анализ покажет, что сотрудник действительно перегружен, то имеет смысл перераспределить его обязанности в рамках подразделения.

Результат. Добросовестному сотруднику – облегчение, вам – уважение за заботу, фирме – высокая производительность труда.

Уловка 5. «И как я должен это сделать?»

Ситуация. Подчиненный утверждает, что коллеги не желают предоставлять ему ресурсы (финансы, информация, люди и т. п.), которые необходимы для выполнения порученной ему ответственной задачи.

Ваши действия. Конечно, чтобы вбить в стену гвоздь, нужны, по крайней мере, сама стена, гвоздь и молоток. Для выполнения ответственного поручения могут потребоваться определенные ресурсы, инструменты. Руководитель порой забывает предупредить трудовой коллектив о том, что данный сотрудник наделяется всей полнотой власти для работы над порученным ему проектом. Но эту ошибку легко исправить – просто соберите команду (или отправьте всем срочный мейл по корпоративной почте) и объявите о своем решении. А сопротивление в духе незабвенного Паниковского «А ты кто такой?», скажем, со стороны бухгалтерии или отдела логистики легко сломить одним телефонным звонком. Если же выяснится, что сотрудник там даже не появлялся, то есть, морочит вам голову, потребуйте от него объяснений.

Результат. Добросовестному сотруднику – помощь, вам – анализ взаимодействий структур и подразделений, фирме – слаженность работы подразделений.