Как говорила героиня Веры Алентовой в фильме «Москва слезам не верит» – типичный советский СЕО, если научишься организовывать трех человек, то управишься и с тысячей. Но организовывать – и трех, и тысячу – можно по-разному. Какую стратегию управления сотрудниками предпочесть?

Диктатура

Бизнес – это не болтовня в парламенте. Демократическая фразеология тут не всегда уместна. Руководитель должен быть готов пойти на жесткие, непопулярные меры, взяв всю полноту ответственности на себя. А порой в офисе приходится вводить осадное положение, объявлять тотальную мобилизацию. И сотрудники обычно не протестуют. Они понимают: сегодня протестуешь, завтра – ищешь работу. И не потому, что тебя уволят за революционную борьбу против эксплуататоров. А потому, что в один прекрасный день ты придешь в офис и услышишь: «Всем спасибо, все свободны. Проект закрыт».

В катастрофической ситуации некогда прислушиваться к мнениям сотрудников и думать об их ранимых душах. «Руководитель в кризисные моменты должен действовать, как хирург во время операции, - говорил Дэвид МакКлелланд, классик американской психологии, легендарный профессор Гарварда. – Если же медперсонал вместо того, чтобы быстро выполнять команды хирурга, начнет рассуждать о целесообразности его действий, пациент просто погибнет». Нет, сначала хирургическая операция в условиях абсолютной диктатуры, а потом уже – разбор полетов, если очень хочется. Но внимание! Психологи предупреждают – затянувшееся пренебрежение мнениями и эмоциями сотрудников в обстановке обычных трудовых будней ведет к развалу коллектива. Поэтому диктаторскую стратегию следует применять дозированно, с хирургической точностью.

Авторитаризм

Рынок очень динамичен, постоянно развивается. Бренду или даже целой компании рано или поздно потребуется рестайлинг, новый взгляд и на продукт, и на потребителя. Руководителю, соответственно, нужно вдохновить сотрудников свежими идеями, продемонстрировать заманчивые перспективы, убедить всех в том, что изменения необходимы. Офисный народ должен увидеть в вас если не мессию, то хотя бы революционного вождя, способного, как Данко, вырвать из груди горящее сердце, и осветить путь из непролазных болот к сияющим вершинам. Да, романтика (поданная, конечно, в духе делового оптимизма, а не радостного идиотизма) тут не помешает. Именно об этом толкуют такие авторитеты как Джордж Литвин и Ричард Стрингер, авторы концепции «климата приверженности общей цели», создание которого столь необходимо, когда по каким-либо причинам (головокружение от успехов, зимняя спячка, летнее чемоданное настроение) ослабевает мотивация. Однако не стоит рассчитывать на успех, если в команде найдутся скептики, способные заподозрить, что ваши мечтания – маниловские. Они непременно выразят свое неудовольствие, а попытка их нейтрализовать, как указывают Литвин и Стрингер, «приведет к разрушению атмосферы энтузиазма и равноправия, отбросив показатели фирмы далеко назад». Авторитаризм – мягкий вариант диктатуры, поэтому подавить инакомыслие (не репрессиями, но авторитетом) – ваша первейшая задача.

Охлократия

Давайте подсчитаем. В неделе 168 часов. Вычтем 64 на сон – по 8 часов в будни и по 12 в выходные (руководители, конечно, спят меньше, а сотрудники вообще должны быть уверены, что в вашем кабинете никогда не гаснет свет, но мы сейчас не об этом). Вычтем, с учетом непролазных пробок, 20 часов на дорогу до офиса. Останется 84. Из них как минимум 45 (40 рабочих часов плюс 5 обеденных перерывов) проходят в офисе или близ него. То есть, большую часть жизни человек отдает работе. Для сравнения: пещерный человек (профессия тогда у всех была одна – охотник и собиратель) трудился от силы 20 часов в неделю. Современному же человеку приходится гораздо больше времени проводить вне стен своих комфортабельных пещер, вдали от семьи, в трудовом коллективе. Так что трудовой коллектив – вторая семья, и вы, как руководитель – глава этой семьи.

Вы – старший среди равных, отец солдатам, хлебающий с ними из одного котелка – приглашаете ключевых сотрудников на ланч, чтобы потолковать не только о работе, вникаете во все, порой отнюдь не производственные, проблемы своих людей, проявляете чисто человеческое сочувствие. Не скупитесь на похвалы, превозносите многочисленные таланты своих чад, спрашиваете у них совета по каждому вопросу. В результате между сотрудниками налаживаются крепкие дружеские, почти семейные отношения.

Исследователи консалтинговой компании Hay/McBer (большой авторитет в области HR – они, в частности, подбирали персонал для дипломатических служб по заказу госдепа США) подчеркивают, что подобная стратегия руководства – партнерская – незаменима, когда нужно резко поднять моральный дух в коллективе, например, если прежний, жесткий руководитель не добился особенных успехов, и дела у компании идут неважно. Главный недостаток этой стратегии – односторонний упор на поощрения. Это расслабляет. Следите за тем, чтобы партнерские отношения не превратились в фамильярные. Вы – отец солдатам, а не «свой парень», с которым можно запросто пудрить мозги инвесторам. Все эти нежности должны дать экономический результат – прибыль, иначе грош цена даже самым выдающимся талантам ваших сотрудников. И сотрудники должны это ясно понимать, четко отделяя сколь угодно дружеские, но профессиональные отношения, от личных. Все-таки настоящая семья не на работе, а дома.

Демократия

Ваша компания еще не превратилась в международную империю с двумя сотнями филиалов и представительств по всему миру и ваш головной офис – пока еще не занимает пять собственных этажей в небоскребе делового центра, а довольствуется арендой нескольких комнат в каком-то бывшем советском учреждении непонятного назначения? Все так начинали – например, Билл Гейтс. Поскольку сотрудников у вас пока не густо, вы – одна команда, и каждое решение принимается коллегиально, большинством голосов.

Именно с тех времен, от Билла Гейтса да Ричарда Брэнсона, корпоративную моду диктует демократический стиль. Либеральная республика, где CEO, как президент, гарантирует исполнение прав и законов как для фирмы-государства, так и для сотрудников-граждан – таков корпоративный идеал руководителя-демократа. Быть со всеми на «ты», ходить в джинсах и рваной майке, обедать в фастфудовской забегаловке – этим, как ни странно, демократическая стратегия управления не исчерпывается. Гарвардские специалисты, ученики Дэвида МакКлелланда, главным в лидере-демократе считают то, что он «опирается на мнение профессионалов, максимально используя их компетентность для принятия решений». На заседаниях он не мешает свободно дискутировать на заданную тему, не пресекает порой весьма нелицеприятные суждения. Это, несомненно, не только поддерживает высокий моральный дух команды и стремление сотрудников трезво оценивать производственные ситуации, но и демонстрирует лояльность руководителя, который предоставляет коллективу возможность участвовать в определении стратегических целей и общих стандартов работы.

Демократическая стратегия хороша, если сотрудники являются профессионалами высокого уровня и действительно компетентны в обсуждаемых вопросах. В противном случае нескончаемые дебаты, свойственные любому парламентаризму, способны затормозить производственные и бизнес-процессы, а также усугубить конфликтные ситуации в коллективе. И потом, не надо путать законодательную власть с исполнительной. В конце концов, придется задействовать и властную вертикаль. Иначе все собрания и попытки найти консенсус выльются в пустословие и потерю драгоценного времени. Истину о том, что время – деньги, еще никто не отменял.

Автократия

Порой бывает так, что личный пример в работе дает подчиненным самую исчерпывающую информацию о том, что и как нужно делать каждому из них. И если руководитель является тонким знатоком самых мельчайших подробностей производственных процессов на своей фирме, то, пожалуй, он как раз и может сэкономить кучу времени на совещаниях, пятиминутках и летучках. Ему просто нужно показать каждому сотруднику, что тот должен делать, дать образец. Образцовый – так называют этот стиль руководства.

Что ж, значение личного примера мастера своего дела никто никогда не оспаривал. Весьма похвально, когда лидер способен продемонстрировать, что заданные высокие стандарты работы вполне реализуемы. Однако, по мнению специалистов консалтинговой компании Hay/McBer, этот стиль управления годится только в случае, если сотрудники достаточно профессионально подготовлены и хорошо мотивированы. Зайца, конечно, можно обучить игре на барабане, но скрипку ему не освоить, даже имея прямые и личные указания от самого Владимира Спивакова со всеми виртуозами Москвы.

К тому же такая стратегия предполагает полное отсутствие инициативы. Если сотрудники не слишком квалифицированы, руководителю придется постоянно их контролировать – а при достаточном уровне развития компании и объемов производства это просто невозможно. Вот если вы руководите небольшой группой высококвалицифированных специалистов – другое дело. Им только покажи, как надо – они, войдя во вкус, навалятся дружной командой на поставленную задачу и решат ее в срок и наилучшим образом.

Монархия

Вы – царь и бог для своих подчиненных, великий гуру. «Обычно существует два мнения: одно – мое, а другое – неправильное», – это про вас. Когда вы проходите по офису, за вами шелестит шепот обожания. Какие там бизнес-школы и MBA! Важнее любого мастер-класса аудиенция в вашем кабинете, где вы оглашаете высочайшие повеления, каждое из которых – бесценный урок мудрости и профессионального мастерства.

Такой руководитель-гуру, наставник, как считает Даниэль Големан, известный специалист, автор книг по теории и проблемам управления трудовым коллективом, «помогает подчиненному увидеть все слабые и сильные стороны, мотивирует желание расти над собой и выполнять планы на перспективу». Однако руководителям обычно некогда индивидуально «возиться» с каждым из подчиненных даже ради бесценного опыта, который будет закреплен не прямо здесь и сейчас, а немного позже. Чаще высочайшие повеления остаются прямыми приказами, «цэу», не превращаясь в бесценный урок мудрости и мастерства. Да и невозможно в постоянно меняющейся оперативной обстановке только и думать о долгосрочной перспективе, воспитании учеников и последователей. Однако совсем об этом не думать тоже неразумно. Не всякое производственное совещание стоит превращать в мастер-класс, но если сотрудник обращается к вам с просьбой о консультации, найдите для нее время – позже, в более спокойной обстановке. Да, у вас бизнес, а не бизнес-школа – это понятно. Но ради интересов вашего же бизнеса важно, чтобы сотрудники учились – да хотя бы на собственных ошибках, разбор которых, традиционно сводящийся к жесткому разносу на повышенных тонах, гораздо полезнее превращать именно в полноценные мастер-классы на реальных, взятых из практики жизненных примерах.

Оптимальный стиль руководства определяется и обстоятельствами, и личными качествами руководителя. Но будь вы убежденным либералом-демократом или, напротив, прожженным консерватором-монархистом, нельзя действовать только в одном ключе. Жизнь слишком сложна и многообразна, чтобы расчертить все по заранее заданным лекалам. Эксперты Hay/McBer, проанализировавшие манеру общения с подчиненными тысяч топ-менеджеров мира, пришли к выводу, что самые успешные руководители никогда не останавливаются на одном стиле управления, а применяют их все «непринужденно и в разной степени, в зависимости от ситуации». Чего и вам желаем.