Функционально-ориентированная структура организации – вчерашний день, тормоз на пути к решающему успеху. Светлое будущее за организациями с процессно-ориентированной структурой.

В наши дни бизнесмены стремятся к максимальной прибыли и стабильному успеху с упорством рыцарей Круглого стола, которые в средние века отправлялись на поиски священного Грааля, а их путь к цели столь же тернист и опасен.

Чтобы добыть вожделенный Грааль сегодня, вам необходимо управлять своей организацией так, чтобы ваши ресурсы с максимальной отдачей использовались для поддержки вашей стратегии и удовлетворения нужд ваших клиентов, причем еще и с учетом их будущих нужд.

Священный Грааль достается не тем, кто слепо верит в модные управленческие лозунги, звучащие порой в бизнес-школах и на деловых конференциях. Нет – это награда для того, кто выбирает прагматичную стратегию, тесно связанную с самим смыслом существования организации.

В первую очередь вам нужно ориентировать всю организацию, ее функционирование и внутреннюю культуру на бизнес-процессы, лежащие в основе ее деятельности. Ваши бизнес-процессы – это механизмы, которые используют ресурсы для поддержания выигрышной стратегии, достижения поставленных коммерческих целей и полного удовлетворения нужд потребителей, помогающего сохранить старую клиентуру и завоевать новую.

Природа бизнес-процессов

В бизнесе процесс можно определить как последовательность действий, выполнение которых приводит к удовлетворению конкретных нужд клиентов. Это определение легко переворачивается: именно удовлетворение нужд клиентов является целью всякого бизнес-процесса.

Последовательность действий, не приводящую к удовлетворению клиентских нужд, нельзя считать процессом (во всяком случае, эффективным). Стало быть, в каждой организации, если она вообще хочет оставаться в своем бизнесе, должен протекать как минимум один процесс. Если его не будет, не будет и клиентов.

Какова бы ни была конкретная природа процесса или процессов, поддерживаемых организацией, уже один тот факт, что результат процесса по определению должен приносить клиентам какие-то выгоды, заставляет нас заключить, что процесс не просто важен для организации – он cуть организации. Иначе говоря, организация представляет собой сумму протекающих в ней процессов.

Все бизнес-процессы должны вносить свою лепту в обеспечение клиентов товарами и услугами как в настоящем, так и в будущем. Всякая бизнес-стратегия должна влиять на бизнес-процессы таким образом, чтобы либо лучше обеспечивать уже имеющихся клиентов, либо обеспечивать больше клиентов, либо добиваться обеих этих целей, затрачивая на это как можно меньше ресурсов.

С точки зрения самой организации, роль ее бизнес-процессов двояка. Во-первых, они представляют собой орудие, с помощью которого организация обеспечивает клиентов своей продукцией. Во-вторых, бизнес-процессы почти по определению являются потребителями ресурсов организации.

Главный вывод из этого таков: нельзя изменить деловую стратегию, не меняя бизнес-процессов, чего бы вы ни хотели – изменить саму продукцию, которую поставляете клиентам, или удовлетворять их нужды в прежней степени, но с меньшими затратами ресурсов. А поскольку изменить что-то вы можете, лишь поняв, как это что-то работает сейчас, для успешного внедрения новой стратегии необходимо как следует изучить существующие бизнес-процессы. Одним словом, процессы – ключ не только к успешному применению, но и к успешной разработке всякой деловой стратегии.

В это трудно поверить, если знать, как мало внимания уделяют старшие руководители большинства организаций изучению своих бизнес-процессов и управлению ими. И правда, на практике мы сплошь и рядом сталкиваемся с тем, что правление и старшие руководители компаний чуть ли не полностью игнорируют процессы. Если в таких компаниях и происходит хоть какое-то управление процессами, им заняты руководители среднего звена, которые не играют заметной роли в разработке стратегий. В итоге на уровне правления существующие в организации процессы в лучшем случае принимаются как должное, а в худшем – игнорируются совсем.

Почему мы пренебрегает процессами

Почему же руководители компаний не видят, что только управление процессами может помочь им отыскать священный Грааль? Почему они недооценивают колоссальную стратегическую важность процессов?

Похоже, главных причин тому две. Во-первых, организации часто проявляют досадную близорукость, полагая, что процессы – лишь результат их стратегического мышления и не более того. Например, банк решил добавить к своим продуктам услуги через Интернет. Это могло произойти в результате одобрения высшим руководством новой стратегической цели – повысить привлекательность банка для широкой клиентуры. В таком случае правление банка склонно видеть в процессе просто следствие своих стратегических решений, а не ключевой элемент, который необходимо принимать в расчет при определении стратегии и особенно при ее реализации.

На самом же деле, как ясно из вышесказанного, процесс – это ключевая стратегическая переменная, а изменение процессов играет важнейшую роль при реализации избранной стратегии. Незнание возможностей процесса и пренебрежение его управлением приводит к тому, что мы получаем гораздо менее эффективную, да к тому же еще и плохо реализуемую стратегию – словом, далеко не лучший вариант.

Секрет успеха в том, что правление должно постоянно держать в поле зрения все процессы организации и постоянно думать о них. В конце концов, если стратегическое решение, принятое на уровне правления, не сказывается должным образом на всей деятельности организации, оно превращается в бессмысленное сотрясение воздуха.

Вторая причина недооценки важности процессов связана со структурными особенностями многих организаций. Беда в том, что чаще всего организации структурируются по функциональному принципу. Такая структура, основанная на делении по функциям, не способствует наилучшему управлению процессами и даже мешает разглядеть толком, как именно устроены процессы в организации.

Этот структурный недостаток зачастую представляет собой настолько серьезное препятствие для успешного управления процессами на уровне высшего руководства, что даже если бы верхушка организации и хотела управлять ими, ей было бы чрезвычайно сложно это сделать. Если такая организация и найдет священный Грааль, ей будет трудно удержать его в руках, и он очень скоро разобьется вдребезги.

Почему? Потому, что всякий процесс представляет собой последовательность действий, совершаемых внутри организации и направленных на удовлетворение нужд определенной части клиентуры. Процесс пронизывает собой всю организацию.

Например, разработка, дизайн и техническая поддержка работы банковского Интернет-сайта потребуют участия многих (если не всех) подразделений банка. Здесь не обойдется без отделов продаж, маркетинга, обслуживания клиентов, IT и даже отдела кадров.

Но в том-то и проблема! В процессе задействована вся организация, однако структура большинства организаций такова, что эффективное управление процессом, протекающим сразу во многих отделах, оказывается трудным, если не вовсе невозможным.

Почему же это так? Потому что устаревшая инфраструктура многих организаций строится на делении по функциям, а во главе всей системы стоит исполнительный директор. Перед каждым функциональным подразделением ставятся свои цели, и главная задача подразделений – достичь этих целей, а не реализовать общую стратегию или удовлетворить нужды клиентов. При такой модели неизбежно стремление представителей каждой функции сосредоточиться на решении своих задач, не слишком заботясь о клиентах. Если не скомпенсировать его повышенным вниманием к процессам, отдельные функции будут преследовать свои собственные цели в ущерб эффективности всего процесса, а значит, и в ущерб потребителю.

Такая практика дробления на отдельные цели может помочь организации добиться более или менее приемлемых результатов, однако она оказывается серьезной помехой, когда во главу угла ставится управление бизнес-процессами ради получения максимальных выгод как для клиента, так и для самой организации.

Как правило, функционально-ориентированная структура организации резко ограничивает способность руководства эффективно управлять процессами, а значит, и правильно распределять ресурсы для реализации избранной стратегии и достижения поставленных целей. Необходимость постоянно стремиться к эффективному удовлетворению нужд клиентов в нашем динамичном мире, полном конкурентной борьбы, наталкивается на фундаментальное препятствие в виде устаревших организационных структур.

Функциональна только процессуальность

Что же из этого следует? А то, что в большинстве организаций нет должного управления процессами на высшем уровне и, соответственно, нет эффективной реализации стратегий.

Вместо этого управление процессами дробится на фрагменты и поручается руководителям среднего звена, а верхушка сосредотачивается (или пытается сосредоточиться, если сложная организационная структура ей это позволяет) на постановке функциональных задач и наблюдении за их выполнением.

Организации, которые управляют процессами таким образом и при этом воображают, будто до конца используют свой потенциал, похожи на средневековых рыцарей, отправившихся на поиски священного Грааля, но по дороге так увлекшихся поединками с драконами, что забыли о своей главной цели.

Эти рыцари могут снискать себе славу, но Грааль им не достанется. То же самое и с организациями: их сотрудники могут быть очень увлечены грандиозными свершениями в своих узких функциональных областях, но если эти свершения не помогают организации достичь ее стратегической цели и не направлены на конкретное удовлетворение нужд клиентов, то все усилия персонала в лучшем случае оказываются малоэффективными, а в худшем – потраченными впустую.

Удобнее всего проиллюстрировать это, напрямую сравнивая деятельность организаций, одна из которых является в основном процессно-ориентированной, а другая – функционально-ориентированной. В рамках этого примера будем считать процессно-ориентированной организацию, сосредоточенную на деятельности, цель которой состоит в создании товаров и услуг для удовлетворения нужд клиентов, а функционально-ориентированной – организацию, сосредоточенную на деятельности, которая позволяет каждому из ее функциональных подразделений достигать своих частных целей.

Организацией, основанной на функциональном делении, трудно управлять эффективно. Поощрения за решение отдельных задач – такой мощный стимул, что если эта система не продумана со всей тщательностью, организация почти неизбежно сбивается с основного пути своего стратегического развития. Процессно-ориентированная организация, наоборот, способна к самокоррекции в широких пределах, поскольку по определению никогда не теряет из виду потребителя – как ныне существующего, так и потенциального.

Сравнение этих организаций в различных отношениях говорит само за себя. В любом аспекте процессно-ориентированная организация демонстрирует свое превосходство над организацией, устроенной по функциональному принципу.

В частности, процессно-ориентированный подход приносит явные и очень весомые выгоды клиентам организации. Но это, в конце концов, и есть самое главное: ведь для любого бизнесмена, к чему бы он ни стремился – заработать побольше или принести пользу обществу, – удовлетворение нужд клиентов всегда должно стоит во главе угла.

Сегодня стратегическая концепция «ориентации на потребителя» (Customer Focus) все чаще и чаще используется как краткая и удобная формулировка необходимости сосредотачиваться на интересах клиентуры. Многие организации пытались направить свою деятельность в нужное русло, применяя, например, системы управления взаимоотношений с клиентами – CRM (Customer Relationship Management).

Но система CRM, так же как и любая другая IT-система, может быть лишь средством для достижения цели. Вот почему применение CRM так часто не приносит желаемого результата: ведь если организация старается переместить фокус своего внимания на потребителя без ясного понимания протекающих в ней процессов, внедрение CRM, скорее всего, пополнит список новшеств, так и не оправдавших надежд, которые на них возлагались.

По всем этим причинам роль карты, способной привести бизнес-рыцаря к священному Граалю, может служить лишь переход к процессно-ориентированной структуре, требующий ряда радикальных изменений. Только это позволит всем служащим организации дружно взяться за реализацию общей стратегии и добиться максимальной отдачи от своих усилий.

Переход от функциональной структуры к процессно-ориентированной – отнюдь не поверхностное изменение. Тут требуется глубокий пересмотр всего характера работы организации. Цель ясна: нужно найти священный Грааль, то есть научиться следовать своей главной стратегической линии с использованием всех имеющихся ресурсов и при этом максимально эффективно удовлетворять нужды своих клиентов. И путешествие, в которое вы отправляетесь ради достижения этой цели, может оказаться самым важным – и самым прибыльным – в вашей деловой жизни.

10 ШАГОВ ОТ ФУНКЦИОНАЛЬНО-ОРИЕНТИРОВАННОЙ СТРУКТУРЫ К ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННОЙ: ДОРОГУ ОСИЛИТ ИДУЩИЙ

1. Представьте свою организацию в виде ряда непрерывных процессов, даже выходящих за ее пределы.
2. Постройте модель бизнес-процессов, чтобы добыть ключевую информацию. Соберите информацию о базовых процессах, потребителях, их нуждах, товарах и услугах на выходе процессов, а также разберитесь, кто отвечает за их эффективность.
3. Выясните с помощью экспертов, какие изменения необходимы вашей организации, и познакомьте со своими выводами всех сотрудников.
4. Определите, кто будет отвечать за результативность каждого из базовых процессов, выбрав для этого руководителей как можно более высокого ранга.
5. Постройте поддерживающую процессы инфраструктуру, особенно из систем IT и HR, – то есть убедитесь, что ваши системы IT и HR поддерживают нормальное протекание и совершенствование базовых процессов.
6. Добейтесь того, чтобы все сотрудники вашей организации понимали, насколько процессы важны для реализации стратегии и достижения общих целей. Управление процессами должно стать задачей, привлекательной в глазах персонала.
7. Старайтесь не командовать и контролировать, а вести за собой и убеждать, рисуя заманчивые перспективы.
8. Создайте в организации (и за ее пределами) культуру ориентации на потребителя.
9. Убедите персонал в том, что изменения не только неизбежны, но и желательны.
10. Сделайте управление процессами основой вашей управленческой системы.