Разработка и внедрение системы премирования по показателям эффективности деятельности – важная часть комплексной программы по увеличению капитализации предприятия.

Критерием успешности бизнеса является его рыночная стоимость. Темпы изменения стоимости говорят об эффективности выбранной стратегии повышения капитализации предприятия. Проблема капитализации особенно обостряется в преддверии вступления России в ВТО. Осознавая важность этой проблемы, собственники крупных предприятий перед выработкой стратегии дальнейшего развития задаются вопросами: за счет чего предприятие создает свою стоимость, какие процессы являются ключевыми в его деятельности, на каких аспектах необходимо сосредоточить внимание в первую очередь, чтобы добиться реальных успехов, как мотивировать топ-менеджеров на достижение поставленных целей?

Приведем в качестве примера организацию работы по стратегическому планированию и реализацию выбранной стратегии одного крупного машиностроительного предприятия. Cобственники привлекли к проекту управляющую группу компании Cost Management Group, включив ее топ-менеджеров в состав совета директоров.

Успех любого начинания зависит от того, насколько активно в его реализации участвуют менеджеры предприятия, от их компетентности, сплоченности, умении ставить подчиненным задачи таким образом, чтобы сотрудники в процессе работы успешно взаимодействовали друг с другом. А для всего этого нужна высокая заинтересованность, мотивированность сотрудников в достижении желаемых результатов. Поэтому специалисты управляющей группы первым делом обсудили со всеми топ-менеджерами ситуацию на предприятии, необходимость проведения изменений так, чтобы каждый менеджер был вовлечен в конструктивный диалог о видении процесса развития в отношении не только подчиненных функциональных подразделений, но и предприятия в целом. Это повысило сопричастность руководителей переменам: «Со мной советуются, значит, меня ценят, мне доверяют». Ясное осознание топ-менеджерами того факта, что достижение высоких целей, поставленных перед предприятием, зависит от работы каждого конкретного руководителя и всей команды в целом – залог успеха перемен.

Следующий важный шаг – корпоративный практический семинар для топ-менеджеров, на котором в результате активного обсуждения удалось сформулировать направления деятельности, необходимые для реализации основных целей. Была проведена серьезная работа по созданию плана стратегического развития предприятия.

После выяснения необходимых направлений деятельности каждому функциональному директору сформулировали основные задачи, решение которых ведет к достижению основной цели, и определили показатели, характеризующие степень их выполнения.

Когда команда топ-менеджеров научилась формулировать обоснованные стратегические цели и оперативные задачи, возник вопрос о создании механизма, позволяющего ежемесячно влиять на степень продвижения сотрудников к этим целям (через оплату достигнутого результата). Специалисты управляющей группы привлекли функциональных руководителей предприятия к разработке системы вознаграждения, что стало дополнительным мотивирующим фактором. Такое соавторство способствовало активному воплощению системы в жизнь.

Система материальной мотивации топ-менеджеров базируется на следующих принципах:

• зависимость переменной части вознаграждения от эффективности работы предприятия;
• зависимость материальной мотивации от той деятельности, в которой топ-менеджер участвует и на результаты которой может повлиять;
• привлекательность для топ-менеджера размера выплат переменной части и его зависимость от сложности выполняемых задач;
• гибкость системы материальной мотивации, то есть возможность изменения ее составляющих в соответствии с приоритетными целями компании;
• открытость и прозрачность схемы начисления выплат для самих руководителей.

Каждый руководитель отвечает за некий набор результатов – показателей эффективности деятельности. Эффективным в этом случае является тот, кто достигает обозначенных результатов, а неэффективным – тот, кто их не достигает. В таблице приведена часть созданной системы премирования топ-менеджеров.

Премирование функциональных руководителей осуществляется в два этапа: помесячно и поквартально. Премирование проводится при условии достижения базовых значений трех основных показателей: нормы наценки продаж, рентабельности оборотных активов и ежемесячной (ежеквартальной) выручки. Эти базовые значения рассчитывались при разработке плана стратегического развития предприятия и утверждены на текущий год советом директоров. При недостижении базового значения хотя бы одного из основных показателей ежемесячная (или квартальная) премия не выплачивается.

Приказом генерального директора в начале отчетного периода утверждаются плановые значения основных и индивидуальных показателей эффективности деятельности (обычно они выше базовых значений). При достижении плановых значений основных показателей премия начисляется со следующим участием показателей в объеме премирования (от установленного для менеджера процента от выручки предприятия за отчетный период):

• Норма наценки продаж – 30%;
• Выполнение плана выручки (отгрузка) – 50%;
• Рентабельность оборотных активов – 20%.

При недостижении плановых значений одного из этих показателей, премия по данному показателю не начисляется, а премия, начисленная по другим показателям снижается на 30%. Таким образом, формируется основная величина премии. На окончательную величину премии влияет степень выполнения плановых значений индивидуальных показателей эффективности.

Если на первом этапе по единым принципам строилось преимущественно премирование высшего менеджмента, то теперь принципы системы переносятся на деятельность функциональных подразделений, линейных менеджеров и других сотрудников. Для них проводятся информационные мероприятия для разъяснения стратегических целей предприятия и роли каждого подразделения в процессе их достижения (например, цикл семинаров для обучения руководителей среднего звена, школа мастеров и др.), разрабатываются показатели эффективности деятельности для каждого подразделения, а в ряде случаев и для ключевых специалистов.

Руководители некоторых отделов включились в активную работу по разработке новых методов материального стимулирования сотрудников своих подразделений. В результате (например, в отделе главного конструктора, в бюро мехобработки, в группе расцеховок и материального нормирования) на размер премии влияют как индивидуальные, так и командные результаты работы, при этом работники стремятся содействовать коллегам в успешном достижении целей. За полгода действия новых положений о премировании были получены заметные результаты: прекратились претензии по срокам подготовки конструкторской и технической документации, активизировалась разработка новой техники, увеличилась выработка на одного специалиста, решилась проблема отставания ввода технологической информации в систему 1С «Предприятие» (в настоящее время идет сложный процесс внедрения системы 1С «Предприятие» 8 версия), заметно улучшился моральный климат в коллективах. А для руководителей дополнительным стимулом для участия в этом проекте стала возможность получения нового управленческого опыта. К разработке собственных показателей эффективности работы и соответствующих положений о премировании приступили и другие отделы.

Разработка и внедрение системы премирования по показателям эффективности деятельности – важная часть комплексной программы по увеличению капитализации предприятия. Реализуя эту программу, предприятие показало самые высокие темпы развития среди промышленных предприятий региона: чистая прибыль предприятия увеличилась в три раза, рентабельность по EBITDA – в три раза, при этом удельные прямые расходы снизились на 11%, а удельные накладные расходы снизились на 17%.